Осетинский первооткрыватель

Гендиректор компании «Евродон» Вадим Ванеев никогда не боялся рисковать и осваивать новые сферы бизнеса. В 90-х годах он открыл первый на Юге России продуктовый супермаркет, а затем попытался построить первый ТРЦ в Ростове. Но кризис 1998 г. внес коррективы в планы предпринимателя, оставив его банкротом. «Все к лучшему, — считает г-н Ванеев, — просто Бог берег меня для другого, более важного проекта». Сегодня он возглавляет крупнейший в России комплекс по производству и переработке индейки. 

Родился 10 декабря 1961 г., г. Цхинвал.

Образование:
В 1988 г. окончил Новочеркасский политехнический институт по специальности «инженер­механик».

Карьера:
В 1993 г. создал МПКО «Дончак» и открыл в Шахтах (Ростовская область) ресторан.

В 1996 г. создал в Шахтах первый супермаркет на Северном Кавказе.

В 1998 г. создал и возглавил дистрибьюторскую компанию «Мишель­Алко».

В 2003 г. приступил к созданию крупнейшего в стране промышленного комплекса по производству и переработке мяса индейки ООО «Евродон», гендиректором которого является по сей день.

Семья:
Женат, три сына.

 

Как считает Вадим Ванеев, главную роль в его жизни сыграли родители. Мать‑медсестра скорой помощи и отец‑водитель приучили сына с детства не бояться никакой работы и идти вперед, несмотря на трудности. «Мы жили в Южной Осетии, в Цхинвале. У нас была обычная советская семья без особого достатка. Приходилось много работать. Пока мои сверстники играли в футбол и развлекались, я с отцом строил дом и помогал матери по хозяйству», — вспоминает Ванеев. И сейчас он не может дня прожить без дела. Бывает, что возвращаясь после долгой командировки, Вадим Ванеев едет не к семье, а в офис, чтобы проверить, как идут дела в его компании.

 

Из коменданта общежития — в бизнесмены

По словам Вадима Ванеева, если бы у родителей была возможность, он мог бы стать профессиональным футболистом, но судьба распорядилась иначе — он стал бизнесменом.

 

В Цхинвале Ванеев жил до 18 лет. До поступления в филиал Новочеркасского технического института в г. Шахты он успел поработать грузчиком, плиточником‑облицовочником, отслужить два года в армии в строительном батальоне в Чите. «Когда я приехал учиться в Шахты, мне дали комнату в общежитии. Практически сразу я устроился там работать комендантом. Получал оклад 80 руб. плюс стипендию — 40 руб. На 2 курсе я стал капитаном футбольной команды, а на 4‑м возглавил спортклуб института», — рассказывает Вадим Ванеев. После окончания института встал вопрос, чем заниматься дальше. В стране началась перестройка, правительство объявило «зеленый свет» частному предпринимательству. «Мы с одногруппником решили заняться бизнесом — открыть видеосалон. Уговорили директора центрального парка г. Шахты отдать нам землю под летним кинотеатром для строительства видеосалона. Заняли 53 тысячи рублей в «Соцбанке» и приступили к стройке. Сами ломали кинотеатр и вывозили строительные отходы. Заливали бетон, клали кирпич тоже сами». В процессе стройки бизнес‑идея изменилась —
вместо видеосалона партнеры приняли решение открыть ресторан. «Строительство растянулось на шесть лет. Построили первую очередь — запустили, стали получать с ресторана деньги. Затем следующую очередь строили — и так шесть лет», — рассказывает г‑н Ванеев.

 

На прибыль от работы ресторана Вадим Ванеев приобрел помещение в центре города — бывший магазин обуви площадью в 450 кв. м. В 1996 г., когда в Ростове работал единственный минимаркет, он открыл в г. Шахты первый на Северном Кавказе полноценный супермаркет, оснащенный импортным оборудованием. «Тогда я всерьез думал заниматься ритейлом. Планы были грандиозные — создать сеть продуктовых супермаркетов по всей области», — говорит Ванеев. В это же время Ванеев готовил еще один проект — первый в Ростове торгово‑развлекательный центр. На чертежах, которые бизнесмен до сих пор хранит в своем кабинете, можно увидеть все элементы, присущие современному торговому центру — зону развлечений, торговую зону, площадки для отдыха, эскалаторы, лифты и т. д. Вадим Ванеев даже арендовал место под объект — район ЦГБ. «Но в 1998 г. все пришлось похоронить. Я тогда работал с «Инкомбанком», который из‑за кризиса ушел с рынка вместе с моими деньгами и надеждами на кредит под проекты. Я «влетел» по полной программе. шесть раз судился, стал практически банкротом», — вспоминает Ванеев. Но неудачи не сломили в нем дух предпринимательства — через пару месяцев после дефолта он занял у друзей $50 тыс. и основал в Шахтах дистрибьюторскую алкогольную компанию «Мишель‑Алко», которая сегодня является одной из крупнейших на Дону. И все же торговля, пусть и приносящая достойную прибыль, не была для Вадима Ванеева конечной целью. «Я сразу знал, что «Мишель‑Алко» — лишь средство к реализации более масштабного проекта. Я всегда хотел создать крупную федеральную компанию, а «Мишель‑Алко» не подходила для этой роли. Нужно было производство. Я стал искать нишу», — говорит Вадим Ванеев. Сначала возникла идея построить завод по производству замороженных овощей. Ванеев отправился в Венгрию, чтобы посмотреть, как выстроено производство по консервированию кукурузы на одном из местных заводов. «Я ходил по цехам, все детально изучал, наблюдал за рабочим процессом. Да, мне понравилось, как венгры это делают, но когда я представил себя владельцем такой фабрики, то понял — это не для меня. Хотелось заниматься чем‑то более внушительным», — замечает Ванеев. Идея построить индюшиную ферму возникла в 2000 г. Вадим Ванеев в очередной раз был в гостях у своих партнеров в Венгрии и ел в ресторане мясо индейки. «Так вкусно… Интересно, почему в России почти никто ее не производит», — возникла у бизнесмена мысль, которая немного позже воплотилась в полноценную идею. «Я стал анализировать возможности нашего региона: нефти нет, природный газ здесь тоже не добывают, зато в больших количествах выращивают зерно. В дополнение к этому — на Дону благоприятные климатические условия для выращивания птицы. И я решил — буду заниматься производством индюшиного мяса», — рассказывает г‑н Ванеев.

 

Вадим Ванеев начал искать компанию, которая могла бы разработать проект будущего птицекомлекса. Он остановил свой выбор на израильской компании M. A. D. Developing Agricultural Projects. Когда Ванеев сообщил своим будущим партнерам, что рассчитывает производить 30 тыс. т мяса индейки в год, израильтяне стали отговаривать его. Они говорили, чтобы он не смел идти сразу на такой объем, а для начала наладил производство хотя бы трех тысяч тонн. «Но я настоял на своем, — вспоминает Ванеев. — Аргумент у меня был весомый. Я им сказал, что время на поиск денег под проект в три тысячи тонн и тридцать тысяч тонн одинаково. «Ну, раз ты такой настырный — ищи место под птицефабрику», — сказали они мне». По санитарным нормам расстояние между объектами птицекомплекса должно быть от 2,5 до 5 км. Поблизости не должно быть населенных пунктов, автомобильных трасс, других животноводческих комплексов. Особенно опасна для индейки близость к фермам, где выращивают утку и свинину, так как они болеют одними и теми же заболеваниями. «Я лично проехал на джипе около 40 тысяч км по Аксайскому и Азовскому районам в поисках подходящего участка. В конце концов место было найдено — в 80 км от Ростова, в Октябрьском сельском районе Ванеев арендовал 102 га земли под строительство фермы. «После этого мне предстояло найти деньги под проект. Сумма требовалась огромная — порядка 45 млн евро. Из них более 10 млн было необходимо на прокладку коммуникаций: газа, воды, около 40 км электросетей. Причем, всю инженерную инфраструктуру мы были вынуждены делать сами», — рассказывает Вадим Ванеев.

 

С готовым бизнес‑планом Ванеев отправился на поиски средств для реализации проекта. «Я искал деньги четыре года. Надо мной все смеялись: 95% тех, к кому я обращался, крутили пальцем у виска и говорили, что я сумасшедший, что в России никогда не будет спроса на мясо индейки», — вспоминает бизнесмен. За это время он обращался в финансовые группы, венчурные фонды, банки, к частным инвесторам. Но никто не соглашался выделить средства под его проект. «Несколько раз переговоры с инвесторами практически доходили до подписания договора. Но когда я спрашивал, а что же я буду иметь с этого, мне отвечали: «5% устроит?». Естественно, меня это не устраивало».

 

Друзья‑осетины познакомили Вадима Ванеева с художественным руководителем — директором и главным дирижером Мариинского театра Валерием Гергиевым. «Нас, осетин, немного, поэтому мы поддерживаем связь друг с другом. Но к Валерию Гергиеву ходит столько «просителей», что шансы заручиться его поддержкой у меня были невелики. Один раз, чтобы встретиться с ним, мне пришлось двое суток ждать его в приемной», — рассказывает Ванеев. Но его упорство дало свои результаты. «Гергиев привел меня в ВТБ, где меня познакомили с Владимиром Дмитриевым, который в то время был заместителем председателя правления этого банка», — говорит Ванеев. Г‑н Дмитриев практически сразу заинтересовался проектом. Вот основные аргументы, которые Вадим Ванеев использовал в разговоре с банкиром: первое — индейки в России нет, хотя ее ест весь мир; второе — индюшатина ‑— полезное диетическое мясо, и поэтому его будут покупать. Почти год проект проверяли специалисты банка, но в конце компанию ждал «бонус» — был подписан договор о проектном финансировании. «Нам дали кредит почти без обеспечения. Денег собственных у меня не было, в качестве залога я предоставил землю и компанию «Мишель‑Алко». И все, что мы строили, мы должны были отдавать под залог», — говорит Ванеев.

 

В 2003 г. Вадим Ванеев зарегистрировал компанию «Евродон» и в конце 2005 г. приступил к строительству индюшиной фермы. В конце 2006 г. Елена Батурина начинает скупать практически все крупные заводы по производству цемента. «Стройматериалы резко взлетают в цене — выделенных банком денег не хватает на завершение строительства. Владимир Дмитриев к этому моменту в ВТБ не работал — ушел во Внешэкономбанк председателем. Без него с ВТБ я не сработался. Когда я пришел и сказал, что не хватает денег из‑за скачка цен на стройматериалы; мне ответили, что могут выдать дополнительные средства только на очень жестких условиях. Я не согласился», — вспоминает Ванеев.

 

Почти шесть месяцев проект стоял. Все это время бизнесмен бился за него, пытаясь найти дополнительные источники финансирования. «Я всеми силами пытался реанимировать проект и сохранить команду, — рассказывает Ванеев. — Тратил на зарплату людям выручку «Мишель‑Алко», и в результате чуть не разорил алкогольный бизнес». Когда над проектом нависла угроза закрытия, он отправился в Москву и договорился о личной встрече с г‑ном Дмитриевым. «ВЭБ — это же банк с государственным участием. Ваша основная задача — кредитование реального сектора отечественной экономики. Кому же, как не вам, помочь мне достроить индюшиный комплекс», — сказал Ванеев председателю ВЭБа. После чего Владимир Дмитриев принял решение «забрать» проект Ванеева у ВТБ. Все необходимые средства для строительства птицефабрики были получены.

 

Еще до того, как производство было налажено, Вадим Ванеев стал задумываться о бренде и торговой марке для своей продукции. «Когда я рассказал министру сельского хозяйства области Вячеславу Василенко, что первая очередь моей индюшиной фермы будет выпускать 11,2 тыс. т мяса в год, он был в шоке и сказал, что я не смогу продать столько мяса. На что я ему ответил, что буду реализовывать продукцию не только по области, и для этого создам крупнейшую в России компанию по производству индюшатины. А бренд, который я запущу, будет известен даже за рубежом», — говорит Ванеев.

 

Столь амбициозные планы требовали серьезного подхода к разработке бренда. Ванеев отобрал около 14 российских креативных агентств, уже зарекомендовавших себя на рынке, встречался с их руководством, узнавал, что они могут предложить. Но воспользоваться их услугами он так и не решился. «Мне не нравилось их отношение к работе. Когда я приходил и рассказывал о своем проекте, они мне говорили —проще простого, нарисуем все, что захотите. И стоить будет недорого — $40‑60 тыс. Такой подход меня не устраивал», —добавляет Ванеев. Тогда он стал вспоминать, какие бренды имеют наибольшую популярность в России, и узнавал, какие компании занимались их разработкой. Так он «вышел» на британскую компанию Identica. «В российском представительстве компании в Москве меня встретил холеный англичанин средних лет. Мы с ним посидели, я рассказал ему о своем проекте. После этого он задал мне неожиданный вопрос: «Расскажи мне про свою индейку. Женщина это или мужчина? Сколько лет? Чем занимается? Что пьет — вино, водку виски? Создай образ». Я подумал и ответил: это молодая женщина, не курит, пьет только красное сухое вино, занимается фитнесом», — вспоминает Ванеев.

 

После этого специалисты Identica прилетели в город Шахты, где встретились со всеми членами команды Ванеева. И только после этого заявили: «Да, мы будем с вами работать. Мы мелкими проектами не занимаемся, чтобы не было пятен на нашей репутации. А теперь мы в вас уверены». Работа с фокус‑группой проводилась в Москве и в Ростове. «Мы собрали женщин от 20 до 40 лет, представительниц нашей целевой аудитории. Я сидел за тонированным стеклом, через которое женщины не могли меня видеть, следил за их реакцией. Было всего около 300 названий, таких как «Индюшиное царство», «Индюшиная страна» и т. п. И женщины выбрали почти единогласно название «Индолина». Его мы и оставили в качестве нашего бренда», —
отметил Ванеев. Он сам лично внес два штриха в изображении логотипа — добавил нарисованной улыбающейся индейке хвост, а на заднем фоне картинки добавил реку, которая символизирует Дон. Услуги Identica обошлись «Евродону» в $128 тыс. И несмотря на то, что эта цена в два раза выше той, за которую готовы работать российские компании, Ванеев считает, что не прогадал.

 

Выпускать товарные партии индейки «Евродон» начал в ноябре 2006 г. Когда появилась готовая продукция, клиентов у компании еще не было. «Первые 3‑4 месяца у нас были большие проблемы со сбытом. Я ездил по продуктовым сетям, встречался с их руководством, рассказывал о мясе индейки, убеждал их в том, что оно будет продаваться. Но кроме москвичей к индейке все относились с подозрением», — рассказывает Ванеев. Семь месяцев завод работал в основном только с промышленными предприятиями. Только мясо индейки при смешивании принимает вкус мяса другого вида, поэтому поначалу почти 15% готовых тушек «Евродон» продавал группе «Черкизово», остальное — другим, менее известным переработчикам. Позже, когда была налажена работа мясоперерабатывающего завода, компания сосредоточилась на упакованных охлажденных и замороженных полуфабрикатах, а также на продукции глубокой переработки. «После этого стало легче договариваться с сетями. Сейчас мы работаем только по рознице — заключили договоры с такими сетями, как «Ашан», «Метро», «Окей», «Перекресток». На Москву приходится 45% продаж нашей компании, остальное реализуем в Ростовской и Волгоградской областях, Краснодарском крае», — констатирует Вадим Ванеев.

По словам г‑на Ванеева, к концу этого года мощности комплекса будут увеличены до 30 тыс. т мяса индейки в год. На эти цели в ноябре 2008 г. Внешэкономбанк выделил компании кредитную линию в размере 100 млн евро. Кроме того, в 2009 г. Ванеев планирует начать строительство в Усть‑Донецком районе комплекса по выращиванию родительского стада индейки. Мощность первой очереди проекта составит около 6 млн инкубационных яиц в год. Для реализации этого проекта будет привлечен синдицированный кредит Внешэкономбанка и Россельхозбанка в размере более 2 млрд руб. Ванеев добавляет, что даже кризис серьезно не повлиял на планы по расширению бизнеса. «Везде людей сокращают, а я только в этом году буду принимать на работу около 1,5 тысяч человек. Мы построим еще 51 птичник. Сейчас мы занимаемся строительством трех новых заводов: по производству сэндвич‑панелей, горячей оцинковки и металлоконструкций суммарной стоимостью 70 млн евро. 40% объема выпускаемой продукции мы будем использовать при строительстве собственных объектов, остальное — продавать», — рассказывает Вадим Ванеев. По его словам, собственное производство стройматериалов значительно сократит затраты на развитие комплекса «Евродон».