Обзор: Банки - 30.04.2007

Прошлый и начало этого года в банковском секторе можно условно назвать годом банков второго эшелона (БВЭ). Их активы и капиталы в разы, а иногда на порядок меньше, чем у коллег из первой тридцатки, поэтому они не претендуют на значительную долю рынка. Но рассчитывают привлечь клиентов за счет агрессивной и креативной маркетинговой стратегии и предлагают иногда гораздо более интересные продукты и более либеральные условия для заемщиков.

Политкорректность, принятая в банковской среде, не по­зволяет участникам рынка открыто критиковать или давать негативные оценки действиям конкурентов. Но в приватных беседах почти все эксперты говорят, что большинство филиалов небольших банков приходят в Ростов скорее для «галочки» в разделе «Развитие сети». Такие банки открываются «ни под кого», не просчитывают рынок, не мониторят пустующие или недостаточно заполненные ниши, не имеют четкого позиционирования. Они либо довольствуются редкими случайными клиентами, либо «пускаются во все тяжкие», продавая невероятно рисковые даже для крепких финансовых структур продукты. Однако эксперты признают, что их действия вовсе не признак непрофессионализма головных банков, а скорее тонкий расчет на привлечение к себе внимания потенциальных стратегических инвесторов или даже покупателей в среднесрочной перспективе.

Второй эшелон перешел в наступление

С начала прошлого года в Ростове открылись филиалы и офисы 17 банков. Характерная особенность «новичков» в том, что это представители так называемого второго банковского эшелона (БВЭ). В эту когорту не вписывается разве что «Глобэкс» и два филиала дочерних иностранных банков «Ситибанк» и «Сосьете Женераль Восток».

ВАСИЛИЙ ВЫСОКОВ, председатель совета директоров «Центр-инвеста», подчеркивает: «Термин БВЭ неудачен, по­скольку именно банки, не входящие в первую 30-ку, развивались в последние годы более успешно и динамично». Его слова подтверждают и рейтинги, составленные РБК на основании официальной статистики ЦБ. Так, например, в тридцатку банков с наибольшим относительным приростом активов в 2006 г. из первого эшелона вошли только четыре, по рентабельности активов два, по наибольшему относительному приросту кредитов три. Причем один из вошедших в рейтинги «тяжеловесов» «Русский стандарт», а СБ не вошел в них вообще. А вот в тридцатку по величине прироста собст­венного капитала вошли шесть банков из верхнего сегмента, но уже без «Русского стандарта».

Привлекательность нашего региона игроки объясняют его макроэкономическим состоянием. Ростовская область одна из самых стабильных, инвестиционно-привлекательных и динамично растущих. Доходы населения постоянно увеличиваются. Активно развивается и включается в реальную экономику и малый бизнес, потому что область одна из первых вошла в систему единого вмененного налогообложения. По этим причинам постоянно появляется какое-то количество новых клиентов, которых банки могут привлечь к себе на обслуживание.

Но мотивы развития сети у всех разные. АРТЕМ ХАЧАТРЯН, генеральный директор представительства ЗАО «ФИНАМ» в Ростове, говорит: «Весьма условно их можно разделить на две группы: банки, которые развивают свою филиальную сеть в рамках предпродажной подготовки, и банки, которые расширяют свою сеть, чтобы оставаться конкурентоспособными».

ЛЕОНИД ШАФИРОВ, председатель совета директоров «Донского Народного Банка», детализирует: «Сеть способствует капитализации банка и является показателем его стоимости как актива. Это показатель устойчивости банка по причине географической диверсификации бизнеса, активов, обязательств. Это очень хорошо оценивается аналитиками и потенциальными инвесторами. Доля на рынке тоже важна для них. Я согласен, что ее оценивают по реальным показателям, а не по самому факту присутствия в регионе или количеству филиалов, но многие надеются, что на волне растущего спроса на банковские продукты смогут привлечь и к себе часть клиентов».

СЕРГЕЙ ТРЕНОВ, управляющий ростовским филиалом «Альфа-Банка», согласен с коллегами, но называет еще одну причину открытия филиала: «Некоторые приходят в Ростов вслед за представительствами своих постоянных корпоративных клиентов, чтобы поддерживать единый уровень обслуживания для них на всей территории России. Так что это может быть просто имиджевой составляющей».

МАРИНА АБАШИНА, управляющий ростовским филиалом банка «КЕДР», указывает, что часто в регион выходят дочерние представительства иностранных банков или банки уже с иностранным участием в капитале. Они ориентированы на обслуживание малого, среднего бизнеса и розницы, могут предложить конкурентоспособные условия. Сергей Тренов возражает: «Продукты они предлагают далеко не самые привлекательные на рынке и по процентам в том числе. Какой-нибудь американский или европейский банк с 200-летней и более историей имеет возможность подождать год-два, а не быть прибыльным прямо сейчас. Поэтому он открывает такие изначально малорентабельные или даже убыточные отделения в расчете на будущие колебания в конъюнктуре рынка».

Незаметные конкуренты

Нельзя сказать, что действующие игроки ростовского банковского сектора сильно обеспокоены появлением конкурентов. Эксперты из крупных банков утверждают, что вовсе их не заметили. ЕЛЕНА КУЗЬМИНА, руководитель отдела прямых продаж ростовского филиала банка «ВТБ 24», говорит: «Они совершенно не оттягивают клиентуру, не составляют нам особой конкуренции и в продуктах. Даже если они предлагают какие-то интересные кредиты, то они часто «зашифрованы»: за агрессивной и яркой рекламой и оригинальными запоминающимися названиями часто стоят скрытые комиссии. Поэтому иногда мы испытываем трудности, стараясь донести нашим клиентам, что мы показываем реальную стоимость услуг и наши продукты выгоднее, чем у таких конкурентов».

Сергей Тренов еще более категоричен: «Список конкурентов у нас не поменялся, несмотря на то, что номинальное количество игроков значительно увеличилось. Чтобы отделение или филиал заметили, нужны действия. А если даже я, игрок рынка, замечаю его только потому, что оно у меня по дороге в гараж это не конкурент. Я ни в коей мере не отношусь к ним с пренебрежением. Наоборот. Но их мысли и идеи мне не до конца понятны, потому что деятельность многих не вписывается даже в две самые вероятные версии их прихода. Если спросите, заставляют ли они нас шевелиться или чувствуем ли мы отток клиентов, то ответ будет скорее «нет», чем «да».

Однако статистика неумолима. По оценкам аналитиков из «Альфа-Банка», Сбербанк, например, с начала 2006 г. потерял значительную долю рынка ипотечного кредитования. По их мнению, снижение доли СБ произошло из-за активных дейст­вий БВЭ. С 2003 по 2006 годы доля Сбербанка в привлечении депозитов физлиц упала с 66,9% до 53,2 %, а доля 30 крупнейших банков на рынке вкладов граждан упала за этот же период с 86,3% до 78,6%. Эксперты считают, что именно поэтому Сбербанку пришлось дважды за 2006 г. повышать проценты по депозитам и снижать по всей линейке кредитов. ВАЛЕРИЙ БАБКИН, управляющий ростовским филиалом Рос­энергобанка, утверждает, что тенденции и условия сегодня диктуют не гиганты банковского сектора, а клиент, который стал более образованным и требовательным, чем 5-6 лет назад. А ЛАРИСА СУЛАЦКАЯ, управляющий филиалом «Ростов­ский» банка «Глобэкс», считает, что этому очень поспособствовало введение системы страхования вкладов: «Для небольших банков с менее раскрученными именами она стала одним из самых мощных PR-ресурсов, потому что повысилось доверие клиентов к банковской системе в целом. Теперь клиент, уверенный в сохранности своих денег, смотрит на условия, процентные ставки и качество обслуживания, а не на имя и бренд».

Елена Кузьмина полагает, что статистику дают вовсе не новые игроки, а «старые» банки второго эшелона: «Тот, кто в масштабах общероссийской банковской системы является вторым эшелоном для региона, даже такого, как Ростовская область, становится авангардным игроком. Например, банк «Возрождение» по пластиковым картам занимает и по сей день одну из самых сильных позиций в Ростове. «Балтийский банк» тоже игрок серьезный. Есть очень сильные конкуренты и среди региональных банков «Центр-инвест», в первую очередь. Но сколько лет они на ростовском рынке? Сколько времени и сил положили здесь на создание своей клиентской базы и в каком конкурентном окружении? Сейчас повторить их «подвиги» нереально».

Марина Абашина считает, что гиган­ты недооценивают своих более мелких конкурентов: «Банки первого эшелона, развивая весь спектр банковских услуг, подчас могут быть интересны только для клиентов корпоративного бизнеса крупных компаний, которых достаточно тяжело переманить, и для людей с высокими стабильными доходами. Второй эшелон привлекает клиентов своей мобильностью, быстротой реагирования на требования клиента, умением быстро подстроиться под изменения рынка. БВЭ более «открыты и доступны» для клиентов, что позволяет им занять свою нишу в банковской сфере».

Представители местной банковской элиты тоже не боятся новых игроков. Василий Высоков: «Главной отличительной чертой ростовских банков стало эффективное управление региональными рисками. Хорошая тенденция их экспансия в регион. Важно, чтобы она была обеспечена технологиями, организацией и кадровой политикой. Банк «Центр-инвест» решил задачи такого обеспечения и успешно развивает свою филиальную сеть в Ростовской и Волгоградской областях, Краснодарском и Ставропольском краях».

Леонид Шафиров считает, что «пришельцы» вряд ли покусятся на его сегмент: «Хорошо, что мы пошли в свое время по пути банка с низкими рисками для малых городов и сельской местности. Мы не очень-то можем соперничать с «Центр-инвестом» в кредитовании малого и среднего бизнеса это, безусловно, их ниша. А вот микробизнес это наше. Потребительское и ипотечное кредитование это наше. Микросбережения граждан тоже. В результате мы получаем для себя хороший уровень диверсификации. У нас 20 тыс. штук кредитов и более 100 тысяч вкладчиков. Ну, один не погасил, ну, сто-двести, это все равно 1% невозвратов. А вот эффективность деятельности новичков большой вопрос. Потому что Ростов сегодня перенасыщен банковскими услугами. Это увеличивает кредитные риски тех банков, которые приходят в Ростов и начинают работать с нуля. Проверить заемщика им все сложнее. Источников информации у кого можно было бы спросить, у них тоже нет».

Битва команд

Эксперты говорят, что долгое время оперативность в принятии решений и «близость» к клиенту были основным преимуществом и даже прерогативой региональных банков. Однако сейчас они стремительно эти преимущества теряют. Валерий Бабкин: «В первую очередь в регионы приходят банки с хорошо отлаженными технологиями обслуживания клиентов. Эти технологии уникальны и стоят достаточно дорого. Зато именно они позволяют сделать условия кредитов более либеральными, упростить процедуру выдачи кредита, и существенно сократить сроки принятия решения».

Что касается второго преимущества, то тут вмешивается человеческий фактор. Леонид Шафиров: «Знаете, почему наш банк не потерял за годы своей деятельности почти ни одного клиента? Потому что я не потерял ни одного сотрудника. Люди склонны доверять людям, а репутация банка это не только выполнение обязательств перед клиентами, это еще и репутация его сотрудников».

Эксперты отмечают, что перетянуть клиента из банка, где сильна роль руководителя и всего топ-менеджмента, очень трудно. «Все банкиры в городе знают, что переманить клиента от ЮТБ практически невозможно, говорит Лариса Сулацкая. А вот из банка, где клиент дальше операциониста никого не знает, легко. Новые игроки очень хорошо это понимают и прилагают массу усилий по переманиванию не клиентов, а менеджеров из местных банков, иногда целых команд. И что мы видим: во многих филиалах сидят те же самые ростовчане».

Многие эксперты подтверждают, что если из банка уходит сильный менеджер, а тем более целая команда за ними уходят клиенты. Один из собеседников ДК из крупного банка на правах анонимности сообщил, что БВЭ зачастую предлагают зарплаты в разы выше, чтобы переманить менеджеров. А банк «Электроника», по словам управляющей его ростовским филиалом МАРГАРИТЫ ТИМОФЕЕВОЙ, вообще открылся, хотя и не ярко, на месте филиала другого банка, который ушел из Ростова. И получил всю его клиентуру и весь штат. Несмотря на то, что «Электроника» предлагает стандартный перечень услуг и продуктов и никаких особых продуктов в его линейке нет, чувствует себя очень уверенно.

Но чтобы «сманить» команду и получить от нее ожидаемый результат, по мнению Ларисы Сулацкой, одной зарплаты недостаточно: «Проблема в том, доверяет ли головной офис региональному руководителю в работе с местными клиентами или полностью подчиняет его своим корпоративным инструкциям. Профессиональные банки обязательно адаптируют и тарифы, и ставки, и стиль работы с клиентом к конъюнктуре местного рынка».

Агрессия может помочь только на первом этапе

Эксперты по-разному оценивают перспективы новых игроков. По мнению большинства, лучшие шансы у специализированных банков. В пример приводят «Траст», который недавно объявил о том, что делает ставку на микрокредитование малого бизнеса и индивидуальных предпринимателей. «Авангард», который за несколько месяцев сумел стать известным и привлечь к себе внимание за счет широкой рекламы своих продуктов по автокредитованию. «Городской ипотечный банк», который, имея в городе только кредитно-кассовый офис, сумел с конца прошлого года продать ипотеки на 115 млн руб.

Игроки уверены, что банки, которые проводят продуманную, креативную или агрессивную рекламу, тоже с большей вероятностью смогут укрепить свои позиции и создать стабильную клиентскую базу.

Почти все опрошенные эксперты отметили рекламную кампанию банка СКБ, обыгрывающую двузначность слова «бабки» с мультяшными старушками и юмористическим названиями продуктов типа «Бабки рубят капусту», «Шустрые бабки» и т. д. А также агрессивную тактику «Ситибанка», который еще за полгода до открытия принял по договору подряда до ста мобильных агентов, которые подчас даже навязчиво предлагали кредитные пластиковые карты на автозаправках, в торговых центрах, в организациях.

Лариса Сулацкая: «Важно привлечь хоть какое-то внимание. Чтобы клиент, как минимум, переступил порог филиала или позвонил. Дальше начинается индивидуальная работа с клиентом и многое зависит от подготовленности менеджмента, специалистов отдела продаж. Неискушенных клиентов осталось очень и очень мало. Тем более в Ростове, где действуют более ста банков и колоссальный охват населения. Рассчитывать здесь на постоянный поток новых клиентов не приходится, а тот, кто однажды разочаровался в банке, больше туда не вернется».

Валерий Бабкин утверждает, что отказ от рисковых продуктов и умеренная тактика помогли его банку не только удержать, но и развить свои позиции на рынке: «Мы придерживаемся в этом вопросе здорового консерватизма. Работая по единой системе ЕБРР, мы не можем себе позволить выдать кредит любой ценой. Это не самоцель. Зная и трезво оценивая эти риски, мы диверсифицируем свой кредитный портфель. Главное, постоянно наращивать объем проверенных клиентов. Выбор клиента может быть эмоциональным, а выбор банка нет».

Однако Артем Хачатрян считает, что в сложившихся условиях «новым» банкам ничего не остается, кроме как работать в секторах с повышенным риском. Но этот путь может оказаться недолгим. Банкиры «по секрету» рассказывают о некоторых банках, филиалах, которые находятся на грани закрытия из-за большой массы невозвратов, мошенничества со стороны клиентов и т. д. «Я не буду их называть, сказал Леонид Шафиров, и вам не советую судиться будете. Но такие банки есть, и в нашей среде хорошо известны. Сегодня многие банки ради доли на рынке жертвуют рентабельностью. Снижают проценты по кредитам, повышают по вкладам. Но такая тактика не может быть вечной». Г-н Шафиров говорит, что даже сам попробовал работать с таким рискованным продуктом, как экспресс-кредитование, но очень быстро от него отказался: «Это страшное дело! Не только с точки зрения рисков и невозвратов, а даже с точки зрения формирующегося отношения к банку как организации для какого-то финансового разврата когда можно сначала взять и причем очень легко, а потом думать: как отдавать или вообще не отдавать. Это очень развращает людей и общество. Формирует отношение к банку как к забегаловке. А банк должен на мой взгляд финансово дисциплинировать человека».

Елена Кузьмина уверена, что борьба такими средствами неизбежно заведет малые банки в тупик: «У крупного банка всегда были, есть и будут более дешевые и более длинные ресурсы. Следовательно, и стоимость кредитных ресурсов на выходе у нас может быть ниже. Мелкие банки вынуждены давать высокие проценты по вкладам, потому что иначе деньги населения не привлечешь. И более низкие по кредитам потому что иначе не продашь. А ресурсы у них дороже. Следовательно, снижается, и значительно, прибыльность и рентабельность их бизнеса, плюс увеличиваются риски. Как долго сможет банк так работать при том, что и без этого рентабельность банков­ского бизнеса снижается год от года. Рано или поздно это приведет их к краху, если только они не смогут найти стратегического инвестора например, какой-то западный крупный банк. Это простые математические и экономические истины. А когда будет принят закон, обязывающий банки раскрывать клиентам эффективные ставки по кредитам, это только приблизит развязку».

Артем Хачатрян согласен, что долгосрочные перспективы на этом рынке есть только у сильных игроков. А конкурировать с сильными банками в секторе потребительского, автокредитования и ипотеки практически невозможно. Но у среднего банка, работающего в этой нише, есть все шансы выгодно слиться с крупным банком, так как именно эта область наиболее интересна крупному бизнесу.

Однако Сергей Тренов предупреждает: «Утверждение, что крупному банку выгодно приобретать готовую сеть сильное преувеличение. Зачастую с чужой проблем больше, чем при создании собст­венной с нуля, ее тяжелее интегрировать в свои процессы и стандарты, тут скорее можно говорить о получении готовой клиентской базы. Но с этой точки зрения банк, который сидит здесь без клиентов, инвестору неинтересен. Можно сколько угодно рассчитывать, что тебя купят. Но бизнес должен быть просчитываемым и прибыльным».