Мотивация должна помогать сотрудникам самореализоваться

Мотивацию персонала участники очередного заседания Дискуссионного клуба «Делового квартала» назвали одним из наиболее действенных инструментов управления человеческими ресурсами компании. Эксперты сошлись во мнении, что выбранные компанией виды мотивации должны повышать лояльность персонала и удовлетворять потребности людей в самореализации.

 

 

 

В самом начале дискуссии эксперты поделились собст­венным опытом мотивации сотрудников. Как заметила ЮЛИЯ ВАСИЛЬЧЕНКО, директор по управлению персоналом агент­ства недвижимости «Лендлорд», в большинстве ростовских компаний системы мотивации разрабатывают самостоятельно, путем проб и ошибок, и в качестве основного стимула используют материальные ценности. Однако, заметили участники заседания, исключительно материальное стимулирование в последнее время перестает быть эффективным.

Денежную мотивацию все чаще заменяют эмоциональной
Участники Дискуссионного клуба в начале беседы предположили, что основным стимулом в большинстве ростовских компаний остается материальный ресурс. ЕЛЕНА КОНОВАЛОВА, генеральный директор кадрового центра «Стратегии успеха», выступившего соорганизатором встречи: «Если рассматривать хедхантинг, то для топ-менеджера вопрос денег не является приоритетным. Его заинтересовать можно только нематериальными обещаниями. Примерно то же самое происходит и с частью рядовых сотрудников: деньги многие рассматривают уже как платежное средство, а не как стимул».

 

Использовать денежное стимулирование, например бонусы, сотрудников можно только в том случае, если их работа напрямую отражается на финансовом результате компании, считает АНТОН ИВАНОВ, директор по развитию Аудиторско-консалтинговой группы «Гудвилл».

 

АННА СТУЛОВА, начальник управления по работе с персоналом банка «Центр-инвест», рассказала, из чего складывается сейчас материальная мотивация: «Кроме премиальной части зарплаты, к такой мотивации можно отнести и материальные удобства, делающие работу и жизнь сотрудника легче  оплачива­емое питание, транспорт, сотовую связь, путевки и добровольное медицинское страхование».

 

Как считают эксперты, нематериальные средства в настоящее время работают более эффективно: людей интересуют возможности саморазвития, такие, как престижность работы, признание своих заслуг, карьерный рост или предоставление дополнительного обучения, даже свободное время. СВЕТЛАНА ТРОЦ, генеральный директор рекламного агент­ства Superwide: «К примеру, у нас есть так называемый «Банк нерабочих дней»: мы, кроме отпуска, начисляем нашим работникам еще и определенное количество нерабочих дней, которые они могут использовать на свое усмотрение в течение года».

 

ДАРЬЯ КИРИЧЕНКО, начальник отдела маркетинга компании «Темп-Авто», рассказала: «В одной из ростовских компаний раз в год проходит конкурс на лучшего сотрудника. Его победитель на специальной церемонии получает диплом и прибавку к зарплате. Кроме этого, лучшему сотруднику предоставляют возможность поехать в путешествие, а его фотографию на целый год помещают на доску почета, находящуюся в приемной директора. Такой подход к мотивации заставляет сотрудников бороться за право быть лучшим и повышать качество своей работы».

 

Мотивация базируется на знании потребностей персонала
Участники Дискуссионного клуба «Делового квартала», после того как обсудили методы мотивации персонала, перешли к вопросам: кого в компании стоит мотивировать и как построить этот процесс. По мнению Антона Иванова, мотивационные мероприятия должны осуществлять департаменты управления персоналом: «Основная их задача  изучать качества и потребности сотрудников, чтобы на основе этого решать, какие выбрать наиболее эффективные в данных условиях методы мотивации».

 

ВИКТОР СИРОТИНЕЦ, начальник отдела по работе с персоналом компании «Балтика-Ростов», отметил, что наиболее действенный способ сбора информации о состоянии персонала и его потребностях  личные беседы с каждым сотрудником: «Конечно, в маленькой фирме гораздо проще побеседовать со всеми сотрудниками. Но и в крупных компаниях такое общение можно организовать: бригадир беседует со своей бригадой, потом на планерке передаст результаты начальнику цеха, который, в свою очередь, доведет информацию до директора по персоналу».

 

По мнению ЕЛЕНЫ ЖАК, главы ростовского представительства «Городского ипотечного банка», проводить мониторинг состояния персонала необходимо не реже одного раза в год: «Такой подход может показать, во-первых, динамику производительности труда всего предприятия и каждого сотрудника в отдель­ности. Во-вторых, из такого «среза» состояния коллектива можно сделать выводы об эффективности программы мотивации и при необходимости подкорректировать ее. А в-третьих, можно выявить сотрудников, которые не вписываются в коллектив по тем или иным причинам и мешают развитию организации».

 

Юлия Васильченко выдвинула предположение, что мотивация будет эффективна только в том случае, если сотрудники лояльны к своей организации: «Если сотрудник лоялен, то он мотивируем, управляем. Повышать лояльность можно через совместные корпоративные тренинги и мероприятия, через внутренний PR, к которому, к примеру, относятся корпоративные издания, в создании которых может поучаствовать каждый сотрудник».

 

По мнению экспертов Дискуссионного клуба, мотивировать нужно как весь коллектив в целом, так и каждого сотрудника по отдельности. «Индивидуально мотивировать нужно тех сотрудников, которые еще не полностью реализовали свои стремления, готовы продолжать работу со своими коллегами в команде и стремятся достигнуть высоких показателей,  полагает АНТОН ТИТОВ, директор по персоналу ростовского офиса компании «Ростелеком».  Можно использовать различные способы мотивации, но я бы делал упор на те, которые помогают человеку реализовать себя  обучение и продвижение».

 

Заслуженному сотруднику  долю в компании
Участники Дискуссионного клуба пришли к общему мнению, что особое внимание руководство компаний должно уделять мотивации сотрудников, которые работают достаточно давно. Анна Стулова заметила, что они за годы работы в компании приобретают необходимые профессиональные навыки и очень квалифицированно исполняют свои обязанности: «Их основной целью к этому моменту становится самореализация. И, если ее невозможно достичь в своей компании, люди начнут искать такую возможность за ее пределами. Опытный сотрудник  своеобразная «звезда»  обладает достаточной привлекательностью на рынке труда и будет пользоваться любой возможностью применить свои знания в другой компании».

 

По мнению Елены Коноваловой, сотрудников с большим стажем работы в компании лучше всего мотивировать сложными задачами, для решения которых нужна большая самостоятельность. Другие участники Дискуссионного клуба пришли к мнению, что именно у «звезд» нужно повышать лояльность к компании, и достичь этого позволяет только нематериальная мотивация  повышение компетенций, статуса и ответственности сотрудника.

 

Участники Дискуссионного клуба коснулись такого вида мотивации, при котором сотрудник становится совладельцем компании. «В Европе все больше распространяется практика, когда заслуженным сотрудникам на определенных условиях продают небольшую долю в капитале компании и делают их партнерами. Тогда для человека важными становятся не зарплата и всяческие бонусы, а доход компании. Это существенно повышает его работоспособность. Такие схемы мотивации в последнее время появляются и в ростовском бизнесе», рассказал Антон Иванов. Итог встречи подвела Юлия Васильченко: «Компании стремятся разнообразить способы мотивации сотрудников, и все больше переходят на нематериальные способы мотивации, возрождая схемы, которые успешно работали еще в Советском Союзе. Кроме того, все больше руководителей понимают, что мотивировать можно только тех, кто сам проявляет интерес к работе, и начинают повышать лояльность своих сотрудников. Когда они добьются, что в разработке методов мотивации и корпоративных событий будут принимать участие самые нелояльные сотрудники, тогда в их компании эффективно заработают любые способы мотивации».

 

 

детали

18 эффективных способов мотивации персонала
 Выдача нуждающимся работникам ссуды.
  Возможность пользоваться кредитными карточками на выгодных условиях.
  Предоставление права участия в управлении организацией.
  Возможность приходить на работу по мере надобности.
  Организация и оплата лечения (профилактики) сотрудника или его семьи.
  Гарантирование должностного роста в зависимости от выслуги лет.
  Возможность учиться в рабочее время.
  Организация регулярных выездов на природу.
  Предоставление работы детям сотрудников после окончания учебы.
 Источник: компания «Интеллектуальный партнер»

 

детали

Как завоевать сердца и умы сотрудников

Высокая степень контроля подчинение	Низкая степень контроля приверженность
Лидеры полагаются на собственные знания и опыт	Лидеры полагаются на знания и опыт других сотрудников
Работу компании можно отладить, подобно механизму	В компании работают живые люди, обладающие свободой выбора
Планирование и выбор направления работы осуществляются при наличии соответствующих полномочий	Главное инициативность, согласие важнее официальных полномочий
Стратегическая информация редко доводится до сведения персонала	Каждый сотрудник компании владеет стратегической информацией и участвует в ее создании
Структура компании сложная и многоуровневая	Структура компании простая и состоит из небольшого количества уровней
Энергия сосредоточена в основном в неформальном секторе организации	Неформальный сектор организации неотделим от формального
Ценности и структура компании препятствуют обмену информацией и идеями	Ценности и процессы в компании поощряют людей к обмену информацией и идеями
Доминируют корпоративные решения, которые принимаются исключительно при наличии полномочий	Доминируют локальные решения, которые принимаются без какого-либо учета полномочий

Источник: Дипроуз Донна, «Мотивация», М., «Эксмо», 2007 г.