Маркетинговые инновации: внедряй или будь вторым

Во всем мире внедрение новых маркетинговых технологий давно стало неотъемлемой частью практически любого успешного бизнеса. Подобная стратегия позволяет получать компаниям дополнительные конкурентные преимущества на рынке. С этим утверждением согласились и участники очередного заседания Дискуссионного клуба «Делового квартала». Чтобы вводить новшества, компаниям приходится выстраивать специальную систему мотивации персонала, разрабатывать стратегии внедрения, просчитывать все возможные риски.

В начале обсуждения участники Дискуссионного клуба «Делового квартала», проходившего при поддержке ОАО «ВымпелКом» (ТМ «Билайн»), рассказали о наиболее эффективных бизнес-идеях, которые были внедрены в их компаниях за последние несколько лет. Оказалось, что новые идеи и технологии порой значительно помогали фирмам выделиться на фоне конкурентов в глазах потенциальных клиентов и потребителей, а также завоевать новые сегменты рынка. Так, директор представительства Headhunter в ЮФО ОЛЬГА ДЗЮБА рассказала, что в прошлом году компания, работавшая исключительно в Интернете, решила открывать свои офф-лайновые представительства в различных регионах. По ее словам, это упростило привлечение ключевых работодателей к сотрудничеству, увеличило количество клиентов за счет оказания индивидуальных и адресных услуг. «Радио Ростова» провело в 2004 году рискованный, на первый взгляд, эксперимент, изменив свой формат и жестко ограничив рекламу в эфире. В результате, интерес рекламодателя к станции вырос и, по словам генерального директора МАРИНЫ АТЧИКОВОЙ, «Радио Ростова» стала одной из немногих коммерчески успешных российских радиостанций рок-формата.

Генеральный директор ростовского филиала ОАО «ВымпелКом» СЕРГЕЙ ЗАКУРАЕВ рассказал о внедрении новой системы CRM, позволившей составлять более точный «портрет» каждого абонента. Теперь сотрудники компании выявляют наиболее популярные услуги, которыми пользуется конкретный клиент, и предлагают ему различные персональные бонусы. По словам г-на Закураева, с помощью нововведения компании удалось снизить отток клиентов в 10 раз. Выслушав всех экспертов, гости поинтересовались тем, кто, по их мнению, должен в компании отвечать за генерирование новых идей и решений, а также за их внедрение.

Генератора идей нельзя назначить, но можно мотивировать

Участники Дискуссионного клуба сошлись во мнении, что «генератором идей» может быть практически любой сотрудник компании. По наблюдениям учредителя НОУ «Тренинг-центр» НИКОЛАЯ ДИМИТРИАДИ, как правило, идеи в инновационных компаниях вырабатывает топ-менеджмент или собственник. В других фирмах креативят рядовые сотрудники. «Невозможно назначить ответственного за инновации», – уверен генеральный директор ТМ «Элис» АЛЕКСАНДР ЕРЕМЕЕВ. – Разработку новых бизнес-идей можно лишь поощрять материально или морально». В компании «Элис» самой креативной структурой стало дизайнерское бюро. Именно в нем рождаются идеи новых коллекций предприятия, а в обязанности его сотрудников входит разработка новых продуктов и технологий.

С Александром Еремеевым согласился генеральный директор ГК «БИС» АНДРЕЙ ИВАНОВ, он подтвердил, что директивные меры для стимулирования разработки маркетинговых ноу-хау не нужны. По его словам, помимо финансовых поощрений за удачные предложения в сфере маркетинговых технологий, есть эмоциональные: многие сотрудники заинтересованы в том, чтобы именно их идея была реализована в компании. Руководитель департамента розничных операций банка «Центр-инвест» ГРИГОРИЙ ЖУКОВ рассказал, что генерирование новых идей в банке возложено на руководителей подразделений. «Каждый начальник подразделения обязан проводить мониторинги рынка, продумывать и предлагать новые решения, продукты и услуги. И на это в нашей компании отводится специальное время», – пояснил он. Кроме того, г-н Жуков сообщил, что новые интересные идеи можно получать и от самих потребителей, чьи мнения и пожелания руководство анализирует и регулярно обсуждает с сотрудниками. А управляющий партнер компании «Да будет стенд!» КОНСТАНТИН ПОЦЕЛУЕВ рассказал, что инновационные идеи также могут приносить новые сотрудники, которые используют свой опыт на предыдущем месте работы.

Внедряя новые идеи, рассчитать все риски непросто

Окончательный отбор нужных идей у ростовских компаний также происходит по-разному. Заранее просчитать успешность того или иного проекта довольно сложно, пришли к выводу эксперты. В частности, Григорий Жуков рассказал, что в банке «Центр-инвест» на основании предложенных разными отделами идей формируется концепция продукта или услуги, а затем ее анализируют специалисты всех подразделений, а также правление банка.

Александр Еремеев считает необходимым просчитывать, насколько будет эффективна та или иная инновация и какими могут быть риски при ее внедрении. «Если проект небольшой, как, например, открытие Интернет-магазина, то здесь мы поступаем смело: если и потеряем, то немного». Открыв свой Интернет-магазин, компания практически ничем не рисковала: проект не потребовал больших финансовых затрат и человеческих ресурсов. Но, по словам Александра Еремеева, рентабельность он-лайновых продаж позволила снизить цены и тем самым привлечь дополнительную клиентуру. Вспомнил г-н Еремеев, как пришлось идти на куда более серьезный риск потерять значительные вложения, открывая собственную розничную сеть. В то время далеко не многие производители одежды отваживались на подобный шаг. Со временем розничная сеть помогла марке «Элис» стать известной. К тому же собственные магазины позволили получать детальную информацию о клиентах и их предпочтениях, благодаря анализу которой компания смогла в дальнейшем более четко выстраивать производство своей продукции под потребности покупателей.

На серьезный риск растерять количест­во радиослушателей, по словам Марины Атчиковой, пришлось когда-то пойти и учредителям «Радио Ростова», когда радиостанцию переориентировали на рок-формат. Но по ее словам, риск этот был необходимым, чтобы компания смогла сделать шаг вперед и выделиться на фоне конкурентов.

Группа компаний «БИС», как рассказал Андрей Иванов, впервые выводя на ростовский рынок бизнес-проект «Умный дом» в середине 90-х годов, рисковала столкнуться с полным отсутствием спроса на такие высокотехнологичные услуги. Но, проведя исследования потребностей среднего класса и его покупательской способности, руководство убедилось в своевременности этого предложения и решилось на открытие своего нового направления бизнеса.

Нововведения могут вызвать отпор у сотрудников

Эксперты и гости Дискуссионного клуба также отметили, что помимо опасности провала новой идеи, существует риск встретить сопротивление к вводимым инновациям со стороны сотрудников компании.

«Действительно, такое сопротивление бывает, – признал Григорий Жуков. – Но каких-то жестких и непреодолимых противоречий у нас не возникало: в банке работают достаточно активные люди, а многие идеи проходят путь не «сверху вниз, а снизу вверх». Чтобы предотвращать недовольство сотрудников при запуске новых технологий в бизнесе, по словам г-на Жукова, в компании проводят тренинги, которые развивают в людях готовность к изменениям.

Мнение Григория Жукова о необходимости обучения сотрудников подтвердила и МАРИНА СЕРОВА, начальник отдела по работе с персоналом Ростовского представительства компании «Росгосстрах»: «Любую идею нужно внедрять максимально качественно, с четким пониманием замысла и желаемого результата. На мой взгляд, в компании, где складываются партнерские, командные профессиональные взаимоотношения между сотрудниками, процесс внедрения инноваций обречен на успех. Собственная система обучения и развития персонала как раз создает и питает благоприятную для инноваций почву». По мнению г-жи Серовой, когда руководство не только снабжает работника пошаговой инструкцией по реализации какого-либо проекта, но и помогает ему увидеть перспективу, на которую нацелен весь бизнес-процесс организации, проблема для сотрудника превращается во вполне решаемую задачу. «Любой компании нужен не просто человек, который в данный момент готов работать с инновационным проектом, а тот, кто с энтузиазмом принимает любое рациональное нововведение. Он честолюбив и активен, ищет и находит интерес в профессии, возможность вырасти профессионально, получить профессиональное удовлетворение, заработать деньги, со­брать единомышленников в команду и, в конце концов, предложить руководству свой собственный актуальный для организации проект», – пояснила она.

А Николай Димитриади добавил, что персонал иногда сопротивляется не выпуску новых продуктов, а внедрению новых технологий, которые автоматизируют бизнес-процессы. В этом случае компетенции некоторых сотрудников могут оказаться невостребованными компанией. «И тут выход один – надо расставаться. Ведь по сути, инновации – это не цель, а инструмент», – констатировал он.

Инновации нужны компаниям-лидерам

В конце встречи между экспертами и гостями Дискуссионного клуба разгорелся спор о необходимости постоянных разработок. Сергей Закураев, напротив, предположил, что среднестатистическая ростовская фирма вполне сможет работать многие годы без новых решений и внедрений, если у нее есть клиенты, и она оказывает качественнее услуги. «Без инноваций бизнесу не выжить», – заметила Ольга Дзюба.

Ее поддержала Марина Атчикова, подтвердившая, «в Ростове существует масса компаний, которые экономически функционируют вполне эффективно, работая без инноваций и даже не планируя их внедрять в ближайшие годы. В лучшем случае, они заимствуют уже готовые популярные решения». При этом г-жа Атчикова уточнила, что подобный путь никогда не приведет компанию к лидерским позициям на рынке.

В итоге гости и эксперты пришли к выводу, что на рынках где нет жесткой конкуренции, компании могут себе по­зволить не заботиться о поиске и внедрении новых бизнес-решений и идей. Однако первыми они при таком подходе не станут. Но в условиях серьезной конкурентной борьбы компаниям необходимо искать новые пути привлечения клиентов и потребителей. «По­скольку в нашем бизнесе жесткая конкуренция, без инноваций не выжить. Нас просто съедят», – заключил Александр Еремеев.