Маэстро лестничных маршей

Унего нет своего кабинета. Большин­ство его подчиненных говорят с ним на «ты» и обсуждают не только рабочие, но и личные проблемы. В комнату, где состоялся разговор, то и дело приходили и располагались поработать его заместитель и соучредитель. Тут же уборщица суетилась с ведром и шваброй. А еще от дорогой и элегантной кофемашины одуряюще пахло свежесваренным кофе. Разливая его в чашки, Михаил Гольш рассказывал: «Это, пожалуй, единственное, что я купил на работе лично для себя, хотя пользуются, конечно, все. Мне часто говорят, да и сам я понимаю, что так неправильно – и кабинет должен быть свой, и выглядеть он должен соответственно статусу. Но сказывается пролетарское происхождение. Мне все время кажется, что кто-то упрекнет: вот себе сделал, а нам нет, поэтому себе всегда все делаю последним». Происхождение не помешало Михаилу Гольшу стать преуспевающим бизнесменом. За 13 лет он превратил небольшой кооператив при мастерских железнодорожного техникума в одну из самых известных в России компаний, которая изготавливает и продает лестницы и ограждения. Они украшают храмы и театры, торговые центры и концептуальные рестораны, частные виллы и офисы по всей стране.

В основе успешного бизнеса, по мнению Михаила Гольша, лежат три фактора. Первый – делать то, что тебе интересно, и при этом – постоянно совершенствоваться. «Если человек чем-то хочет заниматься в своей жизни, он найдет себе дело. И совершенно не принципиально, как его должность будет называться, какой ин­ститут он закончил. Еще мальчиком я пришел на Комбинат прикладного искусства в команду, которая изготавливала нестандартные вещи по эскизам художников. Этим и занимаюсь всю жизнь», – говорит Михаил Гольш. Он даже затрудняется перечислить все профессии, которыми овладел на комбинате и в армии. Институт тоже выбрал тот, который мог помочь в любимой работе. РИСХМ, по убеждению г-на Гольша, – единственный вуз, где можно выучиться на хорошего инженера.

Таких же увлеченных людей ищет Михаил и для своей компании. «Несколько работников пришли к нам, будучи на нулевом уровне. Сейчас они классные специалисты, терять их нельзя ни под каким видом. Но им должно быть интересно здесь работать и расти вместе с фирмой. И фирма не должна отставать от их роста».

Второй фактор успешности – некий прорыв. В пример г-н Гольш приводит историю «ВертолЭкспо»: «Ничего особенного они сейчас не делают, просто развивают свое направление. Особенное совершил Нагибин: перешагнул через себя, закрыл цех и открыл выставочный зал». В «Маэстро» ищут возможность делать такие прорывы постоянно. По словам Михаила Гольша, кредо компании – изготовление чего бы то ни было из чего угодно: «Наш основной лозунг – делать то, чего другие не делают. Мы с этого начали, такими и остались, мы держим марку».

Еще на Комбинате прикладного искусства Гольш со своей бригадой делал люстры для Театра юного зрителя и Филармонии. А в кукольный театр и Школу музыкантских воспитанников люстры изготавливали уже в «Маэстро». Михаил Гольш: «Люстр много сделали, тогда не было спроса на ограждения и лестницы в таком количестве. Это серьезная, большая работа. А такие люстры и торшеры, как Юра Мокин нарисовал для Центробанка, – абсолютный эксклюзив. Ничего похожего никто не делал, а если и делали, то качество было хуже».

Третий фактор – высокий уровень честолюбия, не только личного, но и коллективного, и желание не останавливаться на достигнутом. В свое время стремление подтвердить репутацию человека, который может все, заставило Михаила Гольша взяться за несвойственное ему направление, ставшее основным. К нему пришли известный в Ростове строитель и меценат Александр Стрелецкий и культовый дизайнер и архитектор Анатолий Мосин. «Посмотрели, спросили: сможешь ли сделать ограждение по эскизу Мосина. Ответил – да. Это было мое первое ограждение, которое мы сделали для част­ного лица».

Михаил Гольш обожает «невыполнимые» задачи. Для ВертолЭкспо в «Маэст­ро» разработали уникальное ограждение – стеклянное, без балясин, без опор. «Тут нельзя расслабляться, потому что тот же «ВертолЭкспо» говорит: «Да что, вы одни?». Это меня только воодушевило. Я ответил: «Понимаете, Мосин нарисовал прямоугольный поручень, его в мире нет, да и не может быть, но мы сделаем». И тут же они стали искать. Не нашли. Поручень этот мы делали сами».

Год назад «Маэстро» изготавливал лестницы и ограждения для крупнейшего в мире буддистского комплекса в Элисте. Комплекс возвели в нереально короткие сроки – всего за год. Уровень задач и разработок – высочайшей сложности. А когда ты на рынке единственный, можешь диктовать цены.

Михаил Гольш уверен, что склонность к эйфории заставляет его искать сложные задачи. Их воплощение рождает глубокий оптимизм и чувство уверенности – «мы это можем». Это, в свою очередь, порождает высокий уровень требований к себе. Уровень ответственности и стандарты качества переносят на другие проекты, на новые направления. «Когда я в первый раз увидел немецкие лестницы, кроме разочарования ничего не испытал. 150 лет существует фирма! На фотографиях – такие масштабы, такие шикарные вещи! Приехал, посмотрел на образцы: заусенцы после фрезеровки не снимают. Да у нас никто и не примет такое качество, потому что все уже знают, какой уровень мы можем давать».

Михаил Гольш говорит, что переход от социализма к капитализму перенес безболезненно: «Для меня перестройка не случилась, это был пустой звук. Люди потеряли предприятия, какие-то планы пятилетние. А у меня планирование было на три месяца вперед. Дальше я не знал, чем буду заниматься, пока не поступали новые заказы. Как было все время что-то новое, нестандартное, так и осталось». Привычка руководителя решать задачи по мере их поступления позволяет компании оставаться динамичной и быстро осваивать новые направления.

По признанию Михаила Гольша, он никогда ничего не делал с перспективой, все время впритирку. С Комбината прикладного искусства к отцу в кооператив, где было два станка и четыре работника, перешел, когда на прежнем месте работы стало невозможно обрабатывать крупные заказы. А мастерские техникума в хозрасчетное подразделение он превратил, когда понял, что от техникума денег не дождется. Даже саму фирму «Маэстро» зарегистрировал только тогда, когда появилась необходимость заключать договоры и вести финансовую деятельность именно как юридическое лицо.

Первое время он даже не задумывался о рекламе. «Мы очень долго жили вальяжно, потому что не было никого больше – желающих работать на сложных технологиях не так много. Только «Артсинтез» и мы. Они не давали рекламу, и мы не давали рекламу», – вспоминает Михаил Гольш. Он считает, что в 90-е годы это было простительно: идеи рождались легко, конкуренции не было. Сейчас, чтобы оставаться на высоком уровне, надо идти года на два вперед. «Пока мы что-то разрабатываем, это становится популярным. Лестницы находятся на некоем стыке между мебелью, строительными материалами и архитектурой. Тенденции в этих направлениях так или иначе взаимодействуют и влияют друг на друга. Новые методы обработки дерева и металла приходят из мебели, стилистические предпочтения – из архитектуры. Их надо постоянно отслеживать».

Сейчас «Маэстро», по словам Михаила Гольша, дает непомерно много рекламы в СМИ, имеет взаимные договоренности с магазинами стройматериалов и дверей о размещении информации. Но реклама, как считает владелец «Маэстро», не лучший способ продвижения компании. «Сейчас много предложений, выбрать из них крайне сложно. Это касается абсолютно любого направления бизнеса. В некотором смысле мы предвидели такое развитие ситуации и сделали ставку на бренд. Конечно, вначале это вообще казалось виртуальным. Сегодня, если провести оценку, наш бренд можно продать значительно дороже, чем любые другие активы», – говорит Михаил Гольш.

Чтобы продвигать бренд, компания использовала собственную тактику. С первых дней существования «Маэстро» участвовал в различных профильных выставках. «Мы никогда на трех метрах не размещались. Уж если выставлялись, так выставлялись, – вспоминает Михаил Гольш. – Сразу находился какой-нибудь желающий нас представлять, но не всегда этот опыт был удачным. Поэтому стали развивать соб­ственную сеть дилеров и представительств. Сегодня так действуют многие».

Второе направление продвижения – работа с дизайнерами и архитекторами. «Когда начинали, не было простых дизайнеров, это были знаменитости, таланты. Сейчас мы сотрудничаем со всеми, кто готов работать. Это связано с тем, что в последние годы проявилась порочная практика: если очень дорогой дизайнер, то очень дешевый производитель».

Однако Михаил Гольш считает, что любые дизайнеры и архитекторы сегодня для компании – очень узкая, но перспективная целевая аудитория. Именно они способны профессионально оценить качество работы, проявить творческий подход к использованию элементов кон­струкций, перекомпоновать их как угодно, сотворить чудо. Они могут убедить конечных потребителей воспользоваться услугами и продукцией именно «Маэстро». В компании их относят к категории постоянных клиентов и предоставляют скидки. Работа с дизайнерами и архитекторами обеспечивает компании еще и интересные, нестандартные заказы.

Бурное развитие нетипового коммерческого и частного строительства привело в «Маэстро» новых клиентов. Они потребовали продукции, легкой в монтаже, не требующей каких-то особенных чертежей. «Единственный способ удовлетворить этот спрос – создать линейку бизнес-класса, – говорит Михаил Гольш. – Мы разработали одну модель, но она мгновенно обросла деталями и элементами, позволяющими сегодня делать вариантов 16, потому что вокруг народ креативный. А эконом-класс – это бизнес-класс в упрощенном варианте. Наша основная задача: снижая стоимость, не потерять ни в качестве, ни в надежности изделий».

Новое направление заставило развивать производственные мощности и расширять штат. А это прибавило проблем. «Когда людей много, нельзя рассчитывать только на работы, идущие на заказ, нельзя ставить людей в зависимость от сезонных колебаний, – рассказывает Михаил Гольш, – нужны еще какие-то направления деятельности. Мы их создали».

Руководство «Маэстро» никогда не придумывало новые направления специально. Михаил Гольш убежден, что надо просто внимательнее относиться к тому, что само идет в руки или попадается на пути. «Я увидел кованые изделия, и мне показалось, что это будет продаваться. С одними поехал встретился, с другими встретился, все неспеша, все спокойно. Постепенно нарабатывались контакты. Потом одним ударом завез около 600 видов элементов декора и начал продавать. Дизайнеры подхватили тут же. Они стали делать из них и мебель, и подставки для цветов, и решетки, и ворота, и какие-то дизайнерские «штучки».

Патины и кузнечные краски, дающие эффект литья, тоже потребовались по эскизам дизайнеров. Теперь у «Маэстро» самый большой номенклатурный перечень порошковых красок на юге России. А теплые полы, которые Гольш первый начал продавать в Ростове, были привезены с одной из выставок.

Михаилу Гольшу нравится самому участвовать в разработках новых заказов. Но растущий бизнес почти не оставляет ему на это времени. «Когда я лет 10-12 назад впервые уехал на неделю, мне казалось, что все у меня хорошо. А когда вернулся, увидел, как все плохо: каждый жаловался на каждого. Я понял: требуется мощная система организации труда, чтобы люди работали без меня. Моя задача – направить, потом похвалить. А есть там мой личный вклад или нет – это уже второй вопрос».

Начав с себя, директор стал внедрять систему четкого распределения обязанностей и делегирования полномочий на всех уровнях. «Из всех людей, которых я знаю, очень многие стараются все делать сами. У меня был директор по производству, он уволился. Много я ему дал, научил, но он не смог дальше работать: производство выросло, а он привык всем заниматься сам, никому не доверял. А руководителю нужно знать, какое звено чем занимается, какие заказы выполняют. Но он не должен интересоваться, какую деталь Вася завтра утром будет обрабатывать напильником».

В «Маэстро» постоянно приходят и уходят люди. «У нас свои прекрасные столяры, но есть мастера, которых мы привлекаем для разовых сложных заказов. Состав все время немножко меняется: чуть больше, чуть меньше, постоянно нарастает». В уходе каждого сотрудника Михаил Гольш склонен винить себя: «Я вовремя не спохватываюсь: человеку надо предложить что-то другое, его надо заинтересовать чем-то». «Новеньким» директор дает шанс показать свои умения. Он уверен, что главное для работы в «Маэстро» – обостренное желание сделать работу хорошо и высокий бар­ь­­­ер этого «хорошо». Г-н Гольш приводит пример: «Я даю задание что-то сделать – например, отполировать метр трубы. Человек приносит, и я прошу его самосто­ятельно оценить, хорошо ли сделано. Одни сразу говорят, что можно и лучше, другие упорствуют даже после критики и указания конкретных «косяков». У последних барьер «хорошо» очень низкий, учить их бесполезно, стремиться к самосовершен­ствованию они не будут».

Объединить и увлечь меняющийся и разноплановый коллектив можно, по его мнению, коллективным честолюбием: «Человек должен гордиться тем, что он здесь работает. Если он отсюда уходит, то он остаток жизни будет ностальгировать». Корпоративный дух и чувство сопричастности начинается с престижа и имиджа самой компании. Но, кроме этого, важна атмосфера семьи. В «Маэстро» действительно работают целыми семьями – приводят детей, мужей и жен, находят здесь свои половинки. По-семейному, всем коллективом, отмечают Новый год, 23 февраля, 8 марта. «Собираем огромную толпу, снимаем большой зал. Видно все эти счастливые физиономии. Все готовиться начинают за три-четыре месяца: шьют платья, покупают туфли... Один год не провели (тяжело очень было с финансами) – моральный дух в коллективе упал, все ходили понурые. Может, кто и думал: зажал директор денежки».

Именно высокая корпоративная культура, система ценностей всех работников, связанная с миссией и престижем всей компании, позволяет Михаилу Гольшу даже увольнения превратить в момент продвижения компании. «Когда ты все время растишь специалистов, способных работать без тебя, ты постоянно балансируешь на лезвии. Потому что они могут уйти. От меня увольняется, например, человек с институтским образованием, и тут же начинает строить свой бизнес или ищет другую работу. До тех пор, пока бывшие сотрудники будут с гордостью говорить: «Мы работали в «Маэстро», мы будем процветать».