Константин Орлов: «Эффективный менеджмент — это как навык езды на велосипеде: раз научился и за всю жизнь не забудешь»

На рынке бизнес-образования и консалтинга изобилие программ: краткосрочные нацелены на решение тактических задач предприятия, долгосрочные — на стратегические вопросы. Вместе с тем эксперты утверждают, что знание обретает ценность, лишь когда становится навыком. Сократить расстояние от получения необходимой информации до ее реального применения помогают бизнес-симуляции — новый и, похоже, долгоиграющий тренд на образовательном рынке.

досье
Константин Орлов

Константин Орлов считает, что бизнесу совершенно необязательно каждый раз наступать на давно известные грабли. Точнее, наступать можно, но не на настоящие, чтобы не покалечиться, а на виртуальные, которые предлагает бизнес-симуляция. Когда происходит спровоцированный контакт бизнесмена и грабель, пострадавший отчетливо понимает, где промахнулся, следовательно, вероятность подобной ошибки в реальности сводится к минимуму.

Чтобы человек изменился, он должен увидеть результаты перемен
Как проследить взаимосвязь симуляции с реальностью, ведь по большому счету это все-таки игра?

– Ее можно сравнить с тренировкой на пилотном симуляторе. Человек, сидя в специальной кабине, отрабатывает эффективные приемы поведения в экстренных ситуациях, не рискуя жизнью пассажиров и дорогостоящей техникой. Такие знания закрепляются лучше, чем голословная теория, потому что отрабатываются на уровне моторной памяти. Более простой пример – езда на велосипеде: один раз научился и можешь годами не практиковаться, а когда надо – сел и поехал.

Традиционные методы обучения на взрослых людей не действуют. Можно получить какую-то идею, но ощущения, что ты полноценно владеешь знанием, не возникает. Ты не понимаешь, как ее применить, в чем ее конкретная польза. Соответственно запоминаемость такого материала в разы хуже: примерно через неделю в голове почти ничего не остается.

Самолеты и велосипеды – категории весьма предметные. Как получилось, что симуляции распространились на в общем-то абстрактные технологии менеджмента?

– Все началось в 1978 г., с разговора консультанта шведской компании CELEMI (пионеры бизнес-симуляций) с одним из заказчиков. Бизнесмен жаловался: «Мне надо замотивировать сотрудников, чтобы они бережнее относились к ресурсам компании, были более клиентоориентированными и т. д. Я каждый день беседую с работниками, все подробно объясняю. Они, преданно глядя в глаза, кивают головами, но на следующий день поступают точно так же». Проведя исследования, в CELEMI пришли к выводу, что люди не меняются потому, что не понимают на уровне ощущений, зачем это нужно, – они не могут спрогнозировать результат нового поведения. Он неочевиден, сколько ни рассказывай.

Так бизнес-симуляция стала способом продемонстрировать в кратчайшие сроки эффект изменений. В этой системе обучение строится по своим, отличным от традиционных алгоритмам. Теория не идет первой. Сначала люди погружаются в ситуацию, пробуют что-то решить, а когда у них не получается, запрашивают информацию. Пробелы восполняются точечно – дается лишь кусочек, который может помочь на конкретном этапе выполнения задания. Человек должен прочувствовать ценность нового знания, применить его и идти дальше.

Приведите примеры наиболее востребованных сегодня бизнес-симуляций.

– В этом году популярен симулятор Apples & Oranges, мы его называем «Финансы для нефинансистов». Эта тема стала актуальной, поскольку во многих компаниях основная масса сотрудников понятия не имеет о том, как фирма зарабатывает деньги. Игра позволяет оценить эффект воздейст­вия разных отделов компании на общий результат. Симуляция построена так, что менеджеры становятся очевидцами того, как их ежедневные решения влияют на показатели предприятия в целом. В реальности никто из линейного менеджмента не представляет, сколько денег у компании, а тут у каждого подразделения есть своя «кубышка» и распределение ресурсов видно на общем поле Если отдел закупок, в реале соблазнившись 2% скидкой от поставщиков, может забить склады сырьем, то на игре всем становится видно, что снабженцы просто «заморозили оборотку». Значит, выгоднее брать – пусть дороже, но чтобы сырье привозили прямо на линию.

Обычная теория управления издерж­ками.

– Да, но обращенная в навык. К тому же люди понимают, что расходы в прин­ципе сокращать нельзя, так как они зарабатывают доходы. Зачем рубить сук, на котором сидишь, – нужно разделять издержки на «плохие» и «хорошие». На те, за которые покупатель готов платить, и те, за которые не готов. Когда человек на игре видит эту разницу, он увеличивает «хорошие» расходы, причем в разы быстрее, чем конкуренты. Кроме того, в этом симуляторе предусмотрен иной подход, использующий матрицу Дюпона. Игроки, скажем, в определенный момент могут понять, что компании необязательно наращивать сбыт, например, за счет региональной экспансии. Поднимешь продажи, тут же подтянутся «плохие» расходы. И не факт, что увеличится доход на акцию. И фирма начинает увеличивать эффективность, зайдя через знаменатель: снижает, допустим, инвестиционные затраты. Это требует особой организации, оптимизации процессов, но дело того стоит. К тому же у них есть возможность убедиться в правильности выбранной стратегии в течение пары дней, пока идет симуляция.

Но продажи сегодня – бог бизнеса. Или это тоже стереотип?

– Продажи лучше рассматривать под особым углом, отдельно. Им в симуляциях уделено довольно много внимания. Например, в одной из игр правила прописаны для четырех корпораций, которые продают один и тот же продукт на высококонкурент­ном рынке. Чтобы спланировать действия компании в течение года, отводится 45-60 секунд. Исходных параметров не так много, но упор делается не на логическую обработку данных, а на способность ставить перед собой цели и достигать их. Каждая команда может победить в трех номинациях: «Прибыль», «Масштаб торговой сети», «Подготовка большого штата высококлассных продавцов».

Я правильно понимаю, симуляторы рассчитаны на решение узких задач?

– И да и нет. Есть игры, симулирующие стратегию развития предприятия в целом. В них участники «проживают» десять лет становления и развития своих компаний, постепенно изменяя собственные позиции внутри организации: кто-то становится более значимым, кто-то наоборот. У игры есть один интересный поворот: поскольку в «первые годы» мало кто требует от сотрудников четко прогнозировать финансовые результаты и подстраивать под них потоки, фасилитатор может легко довести фирму до банкротства. Над компанией нависает угроза быть расформированной и выбыть из игры. Тут-то коллектив и начинает самостоятельно вырабатывать правильные решения – его жизнь заставляет.

Симуляция работает, если она адаптирована под конкретное предприятие.

На российском рынке бизнес-симуляции появились с подачи шведской компании CELEMI. Поскольку на Западе игры все чаще становились неотъемлемой частью корпоративных тренинговых программ, поставщики решили продавать в Россию готовые, опробованные продукты, своего рода «коробочные симуляции» по нескольким тематикам, с прописанной технологией проведения и всеми сопутст­вующими материалами. Константин Орлов в 2004 г. начал с продвижения именно таких продуктов. Но спустя год стало ясно, что слепое копирование западного опыта в нашей действительности не дает ожидаемых результатов. Чтобы преодолеть сопротивление, фасилитатор (тренер, который должен создавать благоприятную атмосферу для личного и профессианального развития членов группы – прим.ред.) решил придать шведским разработкам конкретику российского бизнеса. Адаптацию проводили на иностранных компаниях, широко представленных в России. Полученный опыт уже можно применять в местных фирмах.

Почему первыми пользователями симуляционных программ в России стали территориальные подразделения иностранных компаний? Наши более осторожны с новинками?

– Западные организации охотнее покупают игры, потому что уже есть опыт их применения: например, подобный тренинг проходили менеджеры головной компании или сотрудники из другой страны. К тому же им легче принять решение о покупке: есть серьезные бюджеты на обучение и есть специалисты, способные все решить самостоятельно, а не бегать за каждой подписью «наверх». Unilever, Соса-Cola, Johnson & Johnson, Merloni и т. д. – наши клиенты, фактически им не пришлось объяснять, зачем необходимы бизнес-симуляции, – они и так знают. Их персонал работает по всей России, нужно лишь насытить материал территориальной спецификой.

Я не могу сказать, что наши компании – противники инноваций, наоборот. Просто от интереса до воплощения у них путь дольше. Есть, конечно, наиболее восприимчивые отрасли, например, телекоммуникации или финансовый рынок.

Может, не стоит сразу выходить с комп­лексными программами, начинать по чуть-чуть?

– А так и получается. Первый опыт игры часто даже не обучение, а новая форма коммуникации. В этом случае симуляции, как правило, применяются для проведения годовых собраний в крупных сетевых компаниях Приезжают 100 директоров филиалов со всей России и делают такой тренинг.

По каким признакам вы определяете готовность фирмы воспринять игру и когда ее стоит затачивать под конкретное предприятие?

– Готовые игры покрывают ключевые задачи компании и назначение основных направлений: продажи, маркетинг, финансы. Для таких целей бессмысленно делать новую игру. Но часто у компании бывают свои специфические задачи – в данный момент, на конкретном рынке. Как раз их и трудно отразить в базовых симуляциях. Допустим, необходимо сделать какой-то прорыв, найти нестандартный выход из ситуации. Или же на рынок пришел более сильный конкурент. Тогда фасилитатор выезжает на место, общается со специалистами, консультантами и делает адаптированную игру, которая потом, как правило, передается в собственность компании-заказчика.

Приведите пример такой разработки...

– К примеру, симуляция, сделанная нами под «АльфаСтрахование». Компания хотела включить туда все базовые вещи, плюс им за два года необходимо было в шесть раз увеличить свой персонал по России – сформировать сеть. Изначально перед «АльфаСтрахованием» стояла дилемма: провести 4-часовую презентацию, где все заснут, или дать людям возможность самим понять, как набирать персонал, какова основная стратегическая линия, чем они отличаются от конкурентов Почему, грубо говоря, «Ингосстрах» делает вот так, а «АльфаСтрахование» иначе.

В итоге выбрали игру. Разработка этой бизнес-симуляции заняла шесть месяцев, из них четыре потратили на консультации, обсуждения. Цена – почти $100 тыс. И уровень соответствующий: нужно было учесть такое количество факторов и так прописать условия, чтобы менеджер за два дня узнал и перевел на уровень навыка объем информации, который сотрудник страховой компании получает за два года. Пересказывать сценарий долго, да и прав я таких уже не имею. Фактически получилась модель-копия: вот фирма сейчас, вот набор инструментов и перечень доступных ресурсов – каждый берет и на своем участ­ке применяет, управляет, сталкивается с противодействием внешним и внутренним, мотивирует, удерживает и т. д.

Мне кажется, что сегодня один из ключевых факторов – удержание. Иначе вложишься в сотрудника, а потом придет хедхантер и его заберет...

– Все зависит от стратегии предприятия. Если у вас «Макдоналдс», где очень простой продукт, но его надо продавать во многих точках, вопрос персонала не стоит. Текучка высокая, но все понимают: таков стиль и технология бизнеса. Как только вы смещаетесь от простого продукта к более сложному, где требуется квалификация, там роль персонала важней. На самом деле хедхантер никого не сможет перекупить, если вы с точки зрения сотрудника – компания № 1 в регионе по тем или иным параметрам. Есть симуляционные модели, где человек получает навык видеть и выявлять мотивы разных сотрудников. У одного это деньги, у другого зарплата стоит на втором или третьем месте, для него важнее всего получить опыт. Если вы с точки зрения приобретения знаний для него компания № 1, а конкурент предлагает деньги, ваш работник все равно останется у вас. Вот симулятор как раз и учит подбирать людей под стратегию, чтобы их ритмы совпадали с ритмом компании, как в танце. Сегодня распространенная практика – покупать топа с успешным опытом, но нередко никто не обращает внимания, что его внутренние качества и мотивы к действию не соответствуют ценностями и целям фирмы. Он никогда не станет ее частью и при любом удобном случае снимется и уйдет. Если мотивационные параметры совпадают с корпоративным стилем и технологией, человек ощущает себя в коллективе очень комфортно и как специалист раскрывается быстрее. Необходимо лишь обладать навыком нащупывать эти совпадения. С одной стороны, менеджер должен соответствовать ценностным критериям, с другой – компания целенаправленно делает необходимые акценты в мотивации.

детали
Что такое симуляционные игры?
Бизнес-симуляция – тематическая деловая игра, в которой моделируется бизнес-среда, максимально приближенная к реалиям конкретной компании.
Технология: фасилитатор (ведущий) разрабатывает условия симуляции так, чтобы по окончании сессии менеджеры компании смогли сами найти решения интересующих их вопросов. То есть те действия, которые они применяли в игре, переложить затем на реальность. Изначальная задача фасилитатора – дать игрокам правила, следуя которым они смогут самостоятельно развивать сценарий, получать навык методом проб и ошибок.
Разновидности бизнес-симуляций
Компьютерные представляют собой электронные модели, воспроизводящие рыночную среду. Участники разбиваются на команды, получают в управление виртуальные фирмы.
Настольные – бортбейс. Это привычные с детства настольные игры, отчасти напоминающие «Монополию». В этом варианте также создаются команды, каждая из которых должна продумать стратегию развития компании. Весь процесс, в отличие от компьютерного варианта, контролируют игроки.