Компании переходят на регулярный ассессмент

Ассессмент-центр выходит из моды. В том смысле, что из «клубнички», которую пробуют из любопытства, он превращается в прикладной инструмент для развития персонала. Российский бизнес находится у подножия второй волны спроса на АЦ, на гребень которой его влечет осознанная необходимость.

Ассессмент-центр выходит из моды. В том смысле, что из «клубнички», которую пробуют из любопытства, он превращается в прикладной инструмент для развития персонала. Российский бизнес находится у подножия второй волны спроса на АЦ, на гребень которой его влечет осознанная необходимость.

Ассессмент-центр как управленческая технология зародился в середине 40-х гг. прошлого века на благодатной в тот период военной почве. Стремясь повысить боеготовность армии за счет тщательного отбора командного состава, Минобороны Великобритании стало проводить игры-симуляции, которые бы позволяли офицерам продемонстрировать свое поведение в условиях, близких к реальности. Подобные технологии параллельно начали применяться и для отбора разведчиков в американской Службе Стратегических Исследований (впоследствии – ЦРУ).

В бизнес метод АЦ перекочевал в середине 50-х. Первой взяла его на вооружение американская компания «AT&T» («American Telephone&Telegraph») для оценки готовности своего персонала к управленческой деятельности. Технологию быстро позаимствовали другие американские компании. На заре 80-х уже около 2 тыс. американских компаний в работе с персоналом применяли методику ассессмент-центра.

До ассессмент-центра «дозрели» 80 % крупных предприятий

В России центр оценки появился в начале 90-х, в основном, благодаря приходу западных компаний, специализирующихся на оценке персонала, но лишь с конца 90-х эта методика пошла «в массы» и спрос на нее стал стабильно расти.

«Если смотреть статистику по нашей компании, то за последние 5 лет спрос на услуги по оценке персонала, в том числе и АЦ, увеличился в 4 раза, – говорит Юлия Синицына, директор консалтинговой практики SHL Russia. – И это притом, что наша стратегия состоит не в увеличении количества предоставляемых услуг по оценке персонала, а в передаче технологий оценки сторонним HR-специалистам».

По оценкам Сергея Умнова, старшего консультанта «ЭКОПСИ Консалтинг», метод АЦ сегодня используют примерно 70-80 % крупных российских компаний.

Причины роста популярности процедур оценки персонала понятны и очевидны: чем выше уровень развития бизнеса, тем в более зрелых технологиях управления он нуждается.

«На этапе создания компании очень часто набирали сотрудников по знаком- ству, мол, лишь бы человек был хороший. А теперь начали задумываться о том, что надо нанимать людей, обязательно оценив их реальные деловые качества. Вот и растет спрос на такие методики, как АЦ», – поясняет Валерий Поляков, президент Кадрового объединения «Метрополис».

Вполне логично, что основными заказчиками АЦ становятся предприятия с развитой корпоративной культурой и грамотным менеджментом, обладающие достаточными денежными ресурсами, поскольку услуга АЦ – из разряда дорогостоящих. К примеру, столичные агентства кадрового консалтинга держат ценовую планку не ниже 1 тыс. евро за одного оцениваемого сотрудника, утверждая при этом, что качественный АЦ не может стоить дешевле. В региональных компаниях-ассессорах расценки на АЦ начинаются от 2,5-3 тыс. евро, но уже за группу в 10-14 человек.

Основными «зонами» спроса на центр оценки эксперты называют страховые и телекоммуникационные компании, банки и ритейл, то есть те сферы, где управление человеческими ресурсами возводится или уже возведено в четко структурированную систему.

Ради экономии компании копируют модели компетенций друг у друга

Возможность измерить потенциал сотрудника, а не только его текущий уровень развития, – одно из преимуществ АЦ перед другими методиками оценки персонала. Эта возможность, поясняет Сергей Умнов, существует благодаря тому, что предметом оценки АЦ становятся компетенции сотрудников, оценивается реальное поведение человека, а не его рассуждения о том, что правильно делать в той или иной ситуации.

«Компетенции – это модели поведения, представляющие собой сплав навыков, профессиональных знаний, способностей, личностных характеристик, а также мотивации, которые отличают успешных работников от менее успешных. То есть модели компетенций отвечают на вопрос: как человек должен поступать, чтобы достичь хороших результатов», – объясняет Юлия Синицына. При этом каждая компетенция (умение вести переговоры, креативность, лидерство, умение работать в команде и др.) включает в себя набор определенных поведенческих индикаторов, каждый из которых имеет собственную бальную шкалу оценки. По оцифрованным результатам АЦ всегда видно, в чем сотрудник преуспел больше всего, а сколько баллов не хватает ему до оптимального уровня развития той или иной компетенции.

Правда, как признает г-жа Синицына, к важнейшему процессу АЦ – разработке модели компетенций, на основе которой затем строится вся дальнейшая процедура оценки, – многие российские компании относятся легкомысленно. «Модель компетенций должна строиться на анализе работы конкретного предприятия. Но поскольку эта процедура трудоемкая и дорогостоящая, то из соображений экономии модели компетенций переписываются, заимствуются, сочиняются», – сетует она. С ней согласна Лариса Голубцова, тренер-консультант по развитию персонала компании «Апрайт», подчеркивая, что модели компетенций не могут быть одинаковыми для всех организаций.

При грамотно составленной модели компетенций, АЦ даст весьма высокую степень точности результата. И это его второе отличие от других методов оценки персонала. Согласно исследованиям Британского психологического общества, достоверность центра оценки равна 65-70 %, что является самым высоким показателем среди других методов оценки. (См. статистику) Столь значительная валидность АЦ объясняется комплексным использованием различных оценочных технологий: тестовых методик, кейсов, поведенческих интервью, бизнес-симуляций, деловых игр и т. д.

«Один из принципов АЦ заключается в том, что одну и ту же компетенцию можно «прощупать» несколькими разными методами. Например, креативность можно проверить в тесте, затем в мозговом штурме, а после, в какой-то смоделированной ситуации. И если в человеке этой компетенции нет, то он не сможет ее ниоткуда взять», – комментирует Лариса Голубцова.

Центр оценки все чаще трансформируется в центр развития

Благодаря высокой степени объективности и нацеленности на потенциал, результаты АЦ подходят для самого различного использования. Наиболее часто центр оценки проводят для формирования кадрового резерва компании и для ежегодной аттестации сотрудников. Реже – для подбора и найма персонала на конкретную (как правило, руководящую) должность. Работодателю, как признают консультанты, результаты АЦ позволяют более взвешенно принимать решения о ротациях и кадровых перестановках. А работника, проходящего АЦ, такая процедура побуждает к самосовершенствованию.

Как отмечают в компании SHL Russia, из-за ощутимого дефицита квалифицированных кадров в России АЦ из центров оценки, нацеленных, главным образом, на определение пригодности сотрудника для выполнения рабочих задач, все чаще трансформируются в центры развития, где на первый план выходит диагностика областей, в которых сотруднику необходимо развиваться. «Не имея реальной возможности привлечь соответствующий персонал со стороны, работодатель вынужден удерживать и выращивать профессионалов «в своем коллективе», – подчеркивает Юлия Синицына. – Кроме того, подход оценки потенциала работника, а не его прошлых достижений позволяет расширить диапазон привлечения кандидатов, не ограничиваясь только теми, кто уже имеет опыт соответствующей работы».

По итогам АЦ сотрудник часто получает не только оценочный лист (профиль), но и индивидуальный план развития (ИПР) на год вперед. В нем прописывается, какие компетенции этому человеку необходимо развить, в соответствии со SMART-критериями формулируются цели, а затем описываются конкретные действия, которые ему необходимо совершить. «Обычно эти рекомендации мы излагаем по 5-6 сферам, развитие на рабочем месте – это самое важное: участие в развивающих проектах, развитие на опыте других, получение обратной связи от коллег и руководства, самообучение, включая чтение специальной литературы, прохождение тематических тренингов и семинаров, – рассказывает Сергей Умнов. – Последний способ наиболее простой, но не всегда самый эффективный».

Такой подход позволяет в корне изменить политику компании в сфере развития персонала. «При наличии ИПР распространенная практика «поголовного» обучения всех сотрудников на стандартных тренингах отходит в прошлое», – замечает г-жа Синицына.

Дороговизна метода АЦ диктует категорию сотрудников, которых целесообразно подвергать такой процедуре. Логика проста: чем больше успех бизнеса зависит от деятельности сотрудника на конкретной позиции, и чем выше цена ошибки такого специалиста, тем более точные методы оценки требуются. А потому АЦ чаще всего проводят для работников уровня топ-менеджеров и миддл-менеджеров, а также для оценки кандидатов на эти должности при отборе.

Ассессоры внедряют оценку деструкторов

Консультанты спорят о том, насколько программа АЦ, примененная в одной компании, может затем использоваться в другой. Одни утверждают, что методика АЦ обладает изрядной долей универсальности. «В ассессмент-центре измеряются, прежде всего, личностные качества: способность быть лидером, умение планировать и организовывать работу, ответственность и т. д., – подчеркивает Валерий Поляков. – Поэтому в методике АЦ велико количество универсальных упражнений. Специфичные для компании блоки оценки – это лишь малая часть, а в основном это шаблон».

Лариса Голубцова уверяет, что универсальность программы АЦ зависит от категории оцениваемых сотрудников: «У торгового персонала модели компетенций более-менее стандартны, поэтому «тюнинг» под конкретную компанию минимален, процентов 10. Для топ-менеджеров, где модель компетенций более индивидуальная, доработка составляет уже процентов 60».

В «ЭКОПСИ Консалтинг» вовсе отрицают «коробочный» принцип подбора программ ассессмент-центра. «Каждая компания индивидуальна, у нее свои особенности корпоративной культуры, свои особые требования к персоналу. Поэтому мы часто разрабатываем программу АЦ с нуля, а минимальные изменения составляют 30 % от всего объема заданий», – рассказывает Сергей Умнов.

На Западе в проведении центров оценки сложилось две школы – европейская и американская. Как поясняют эксперты из SHL Russia, разница состоит в том, что европейцы тяготеют к использованию тестовых методик, расширенных интервью и длинных письменных заданий. Для американского же подхода более характерны бизнес-кейсы и ролевые игры. В России, признают консультанты, на вооружение берутся традиции обеих школ, хотя наблюдается некоторое недоверие к тестовым методикам.

Недавно в Россию с Запада пришло еще одно веяние, касающееся ассессмент-центра – оценка деструкторов – человеческих качеств, препятствующих достижению успеха в работе. Первыми переняли и адаптировали его в «ЭКОПСИ Консалтинг». Суть идеи заключается в том, что помимо компетенций, наличие или отсутствие которых влияет на профессиональное развитие личности, у человека есть также некоторые личностные ограничения, которые могут сводить на нет даже самые развитые компетенции. «Деструкторы – это не анти-компетенции. Это другой вектор оценки личности, – объясняет Сергей Умнов. – Зачастую в человеке мы наблюдаем определенные черты, которые негативно влияют на итоговые оценки по компетенциям. Это может быть перфекционизм, недоверчивость, высокомерие или, наоборот, излишняя угодливость. Чтобы определить степень выраженности деструктора, необходимы специальные методики, например, метод глубинного интервью по ключевым жизненным событиям. Некоторые из этих методик мы, например, используем в процедуре АЦ. И спрос у компаний на оценку деструкторов растет».

Своими силами АЦ предпочитают проводить в основном крупные компании

Единого мнения о том, чьими силами должен проводиться АЦ – собственными или с привлечением внешних провайдеров – не сложилось. Эксперты констатируют две взаимодополняющих тенденции: число компаний, предпочитающих проводить центр оценки самостоятельно, растет точно так же, как и количество фирм, пожелавших отдать эту процедуру на аутсорсинг.

С одной стороны, объясняет Валерий Поляков, появляется очень много литературы, посвященной АЦ, у компаний накапливается определенный опыт, позволяющий проводить АЦ своими силами. «Те предприятия, которые дорастают до регулярного проведения АЦ, понимают, что каждый раз обращаться к консультантам – не самый оптимальный вариант. Поэтому у нас все больше запросов провести семинар по передаче технологии центра оценки внутрь компании. Тем более, что стоимость такого семинара сопоставима со стоимостью проведения одного АЦ», – констатирует Лариса Голубцова.

С другой стороны, привлечение внешних ассессоров, по мнению экспертов, способно дать более объективные и не предвзятые результаты оценки, особенно, если внутри компании существуют конфликты или напряженные отношения.

В целом же, замечают консультанты, вопрос состоит исключительно в целесообразности, и однозначной тенденция не будет никогда. «Преимущественно собственными силами АЦ будут проводить только крупные компании с большим количеством сотрудников, – дает прогноз г-н Поляков. – Только в этих условиях можно держать в штате профессионалов, умеющих организовать регулярную оценку персонала. Что касается средних и малых компаний, то они в перспективе будут пользоваться внешними услугами, так как содержание своего профессионала в этой сфере будет нерентабельным».