Как победить текучку кадров в страховой компании

Ирина Евсегнеева
директор по персоналу ООО «Страховая группа «Адмирал» (Ростов-на-Дону)
Татьяна Васильева
заместитель гендиректора по страхованию ОАО СК «ЭНИ» (Ростов-на-Дону)
Людмила Логинова
директор управления по работе с персоналом СК «Северная казна» (Екатеринбург)
Александр Меренков
гендиректор СК «Северная казна» (Екатеринбург)

После кризиса 1998 г. страховая компания «Северная казна» столкнулась с беспрецедентной текучкой кадров: за полгода из 360 новых агентов работать остались всего десять. Учитывая, что обучение одного сотрудника обходилось примерно в 4000 руб., только прямые потери без учета упущенной прибыли достигли 1,4 млн руб. «Я не люблю сизифов труд. Именно тогда мы поняли, что неэффективно подбираем, учим и мотивируем агентов», — вспоминает АЛЕКСАНДР МЕРЕНКОВ, генеральный директор СК «Северная казна». Возглавить учебно-методический центр и создать новую систему обучения сотрудников предложили ЛЮДМИЛЕ ЛОГИНОВОЙ, которая на тот момент работала в Педагогическом университете и занималась организацией стажировок и семинаров с участием французских предпринимателей для страховых компаний Уральского региона в целом и для СК «Северная казна» в частности.

Г-жа Логинова, директор управления по работе с персоналом СК «Северная казна», вспоминает, что в 2000 г., когда она пришла в компанию, новых агентов учили в течение двух недель. За это время им рассказывали о правилах страхования, в общих чертах — о продуктах компании, а приглашенный психолог проводил короткий тренинг по продажам. Тогда была практика брать залог за занятия, который возвращали после того, как кандидат заключал первые договоры страхования. В компании оставались работать лишь два человека из десяти, прошедших эти курсы. Перед Людмилой Логиновой стояла задача перестроить систему обучения агентов, снизив непомерно высокую текучку кадров.

В 2000 г. в «Северной казне» не сущест- вовало никакой системы подбора кадров: принимали любого, кто приходил устраи- ваться. На тот момент такой подход был типичным для страхового рынка. Каждому кандидату, вспоминает г-жа Логинова, говорили: «Как хорошо, что ты пришел, вдруг у тебя получится» — и выдавали разрешение на страхование. Для большинства людей агентская деятельность была лишь способом подработать. Тогда было много желающих из числа театральных работников, воспитателей детских садов, сотрудников проектных институтов, которые надеялись улучшить свое финансовое положение.

Начать реформы в «Северной казне» решили именно с подбора кадров — перестали приглашать на курсы всех подряд. Нужны были критерии отбора перспективных продавцов. Людмила Логинова рассказывает, что она проанализировала прошлый опыт компании, создав портрет идеального страхового агента. Выяснилось, что успешными были те, кто получил образование не ниже среднеспециального. Обнаружилась зависимость от профессии: особенно хорошо продавали полисы педагоги, а бывшие военные — плохо. Домохозяйки добивались прекрасных результатов в первые месяцы, затем их показатели ухудшались. Женщины обычно продавали лучше мужчин. Получилось, что «идеальный агент» — это женщина 30–40 лет, у которой есть опыт работы в малом бизнесе либо педагогическое образование и которая имеет взрослых детей.

Анализ позволил ввести возрастной ценз для соискателей — от 23 до 50 лет. Сейчас планку ограничили возрастом до 45 лет, дополняет г-жа Логинова: тем, кто старше, трудно переучиваться — они несколько консервативны в своих взглядах, им мешает прошлый опыт. Агенты в возрасте не готовы регулярно бегать по клиен- там и просят перевести их на работу в офис. «Агента кормят ноги. Ему приходится ездить к страхователям независимо от погоды», — говорит Людмила Логинова. В «Северной казне» перестали брать совместителей, ограничив их круг теми, кто по основному роду деятельности постоян- но общается с потенциальными страхователями.

Определившись кого искать, в компании приступили к набору кандидатов. Дали объявления в бегущую строку на ТВ: «Приглашаются активные, желающие зарабатывать, агенты». Текст работал хорошо — поступало по 20 звонков в день. «Многие люди считают себя именно такими, как указано в объявлении, — поясняет г-жа Логинова. — И моя задача была их даже немного запугать. Объяснить, что есть возможность хорошо заработать, но существует и вероятность, что агент ничего не получит. И когда я видела, что человека это не отталкивает, мы его брали». Вторым по уровню отдачи каналом привлечения соискателей оказались личные связи сотрудников и агентов СК, третьим — объявления в газетах.

Проверку, вписывается ли кандидат в стандарт «идеального агента», разбили на два этапа. Первый — телефонное собеседование, во время которого выяснялось соответствие трем формальным критериям: возрасту, образованию и возможности работать только агентом. В 2000 г. обязательным условием было наличие домашнего телефона (сотовых тогда практически никто не имел).

Второй этап — личное собеседование, дополненное психологическими тестами, заимствованными у французских партнеров «Северной казны», с которыми в свое время Людмила Логинова устраивала стажировки. Включили вопросы, никак не связанные со страхованием, например: «Кем вы предпочитаете быть — ягненком или волком?», «Вы предпочитаете быть в зрительном зале или на сцене?». «Результат показывает, насколько человек активен, агрессивен, склонен манипулировать другими (не очень хорошее качество для продавца), а также ассертивен, т. е. способен вести себя уверенно в различных ситуациях», — поясняет г-жа Логинова. Тесты проверили на лучших агентах, выяснив, как должны отвечать успешные работники. С полученным эталоном сопоставляли ответы соискателей.

На этапе личного собеседования ничего изобретать не стали. Цель такой встречи — выяснить, насколько кандидат заинтересован работать страховым агентом, проверить уровень его общительности — продавец должен легко вступать в контакт, не бояться рассказывать о себе, не иметь дефектов речи и быть хорошо одетым. Чтобы определить, насколько высоко человек себя ценит, уважает, знает свои сильные стороны, использовали достаточно распространенный тест — просили соискателя продать себя. Если кандидат отвечал, что не может себя хвалить, ему отказывали. После собеседования отсеивалось более 50% пришедших кандидатов. Людмила Логинова говорит, что новая система отбора кадров позволила страховой компании существенно сэкономить, снизив процент отсеивания — когда большая часть сотрудников уходила из СК после обучения.

Система отбора кадров постоянно совершенствуется. Сейчас, например, кандидатов просят не только устно продать себя, объяснить, зачем они решили прийти на собеседование, но и написать мотивационное письмо, в котором аргументировать, почему у них получится работать агентами. Это позволяет понять, насколько человек грамотен и умеет излагать свои мысли, насколько аккуратен (90% полисов заполняется от руки).

Еще один «пунктик» кадровой службы «Северной казны» — по возможности не брать агентов, которые до этого работали в конкурирующих СК. Основная причина — другая корпоративная культура, к которой привык кандидат. Прямого указания отказывать таким соискателям нет, они обычно сами отсеиваются на этапе подготовки. Агенты из других компаний часто не желают идти учиться. В этом случае им предлагают экстерном ответить на вопросы обязательного для всех теста. Пока ни одного случая успешной сдачи теста без обучения не было.

Систему подготовки агентов в СК также полностью перестроили. Г-жа Логинова вспоминает, что после прихода в компанию она внимательно изучила учебные планы агентских курсов. Получалось, что аудитории просто рассказывали о правилах страхования и просили их выучить. Сдав тест по теории, агенты приступали к работе. «Естественно, кто был сильным, тот выплывал, но слабые быстро уходили. Молодых агентов не учили продавать. Они не знали, как представлять продукт, компанию, не могли помочь клиенту сделать выбор», — рассказывает Людмила. Новые агенты быстро опускали руки, так как большая часть из них зарабатывала в первые месяцы по 500 руб.

Прежде всего г-жа Логинова пересмотрела расписание и структуру занятий: увеличила количество часов, выделенных на изучение каждого вида страхования, с двух до шести–восьми, ввела промежуточные зачеты. Студент, который не сдал зачет, не имел права продавать полисы по этому виду страхования. Зато прошедшие испытание обладали максимальным представлением о продукте.

Одновременно выяснили, что начинающие агенты не умеют заключать договоры — рассчитывать стоимость и заполнять полисы. Тогда лекции по теории дополнили системой практических задач — студенты прямо на занятиях рассматривали различные ситуации, с которыми они столкнутся в ходе работы. Соответ- ственно такие задачи и тесты включили в зачет. Разрешалось три раза пересдавать тест и задачи, в случае провала кандидат отчислялся.

Теорию и практику на курсах читали штатные работники и агенты со стажем. «Наши преподаватели — практики, и у них нет опыта работы со студентами. Они профессионалы в своей области, но не в преподавании», — признает г-жа Логинова. Требовалась обратная связь от слушателей. После окончания занятий в каждой группе стали проводить опросы, которые помогали выяснить, какие предметы преподаватели читали хорошо, а какие стоит осветить подробнее. Плюс к тому Людмила Логинова сама регулярно посещала занятия на начальном этапе. Затем она встречалась с преподавателями, разбирала их ошибки, советовала, как сделать курс более интересным. Позже ввели совещания с преподавателями наподобие заседаний кафедр в вузах. На них обсуждают, каким образом лучше донести материал до группы, на чем акцентировать внимание.

С 2002 г. обучение в «Северной казне» стало платным. Вначале брали 1000 руб., теперь — 2500 руб. Сумма достаточно серьезная, чтобы мотивировать слушателя относиться к курсам более ответственно. По словам г-жи Логиновой, к тому моменту желающих пройти подготовку стало много, поэтому вместе с потенциальными работниками на курсы потянулись агенты из других компаний, их было по несколько человек в каждой группе. Плата помогла быстрее окупить затраты на подготовку кадров. К тому же в компанию перестали приходить пенсионеры.

Изменения в системе отбора и обучения агентов позволили частично решить кадровую проблему. После четырех лет с начала реформ (с 1998 г.) работать в компании через год после окончания курсов оставалось уже шесть агентов из десяти.

Решив проблему с количеством, в «Северной казне» обратили внимание на качество работы новых сотрудников. Новички сталкивались с трудностями, «выходя в поле». «У них даже руки тряслись, когда они в первый раз заполняли настоящий полис», — вспоминает г-жа Логинова. Это сказывалось на качестве работы: много полисов портили, новички не знали, с чего начать. Именно поэтому в 2002 г. решили внедрить систему наставничества. « Мы ввели постулат, что любой новый сотрудник — маленький ребенок, даже если ему уже за сорок пять. Именно поэтому должен быть «родитель», который введет его в компанию, научит необходимым действиям», — проводит аналогию Александр Меренков.

Систему стажировок разрабатывали совместно с будущими наставниками, опираясь опять же на опыт французских страховых компаний. Первым делом сформировали критерии отбора претендентов в наставники. Наставником может стать сотрудник, который хорошо выполняет работу, получил высшую категорию на своей должности (в «Северной казне» существует три категории агентов с разным уровнем оплаты труда), не допускает серьезных ошибок, способен учить других. Наставник в первые три-шесть месяцев курирует работу стажера. Как признается Людмила Логинова, систему вводили с большим трудом. Сопротивлялись и руководители подразделений, и опытные агенты — они считали, что дополнительная работа отвлекает от основной деятельности и может привести к уменьшению сборов. Чтобы переломить сопротивление, потребовалось ввести систему мотивации наставников и повысить их статус в коллективе, рассказывает г-н Меренков. Главным посылом стало то, что наставники — это лучшие агенты. За каждого стажера наставникам стали выдавать по 500 руб. в месяц, затем начали оплачивать и сотовую связь. Агенты-наставники получают преимущественное право на оформление в штат СК и дополнительные льготы (оплачиваемые отпуска, больничные, кредиты, путевки в оздоровительные лагеря для детей). С прошлого года им выдают специальные отличительные значки. «Мы стараемся сделать работу наставников почетной. Этих агентов чаще приглашают на различные совещания, где принимаются важные решения. Раз в квартал их собирают вместе, чтобы они могли напрямую пообщаться с руководством компании», — объясняет Александр Меренков. В результате удалось сформировать постоянный пул наставников. Сегодня в компании их около 30, на каждого приходится от одного до трех стажеров. Один наставник обходится фирме примерно в 10 тыс. руб. в год. Но эти затраты окупают себя с лихвой: начинающий агент, приносивший «Северной казне» 15-20 тыс. руб. в месяц, под руководством наставника заключает договоров на 50-80 тыс. руб. за первый же месяц работы.

Система наставничества требует жест- кого контроля, отмечает г-жа Логинова. Все наставники проходят однодневное обучение, в ходе которого их инструктируют, как работать со стажерами. Обязанности, основные рекомендации, критерии оценки и условия вознаграждения прописаны в специальной инструкции — «Книге наставника». Вознаграждение специалист получает, только сдав стандартный отчет, где прописывает, сколько и кому звонков сделано, с кем провел встречи, какие заключены договоры. «Бывало, руководитель подразделения просил оплатить усилия наставника, но отчета не было. Я отказывала. Система действует, если нет исключений из правил», — говорит Людмила Логинова.

Очередное серьезное изменение система подготовки агентов «Северной казны» претерпела два года назад. Тогда Александр Меренков предложил перемежать обучение с практической работой «в поле»: «По свежим следам гораздо легче начать работать — память не удерживает сразу много информации, особенно деталей и тонкостей страхования». Теперь первые десять дней слушателям преподают общие предметы: основы страхования, знакомство с компанией, тренинги по продажам и по психологии общения с клиентом. Затем будущие агенты начинают изучать поочередно конкретные виды страхования, прослушав теорию по каждому из которых студенты отправляются на практику на семь–десять дней. За это время они должны постараться под руководством наставника застраховать клиента по изученному виду страхования. Затем на отдельном занятии с агентами разбирают допущенные ошибки и только после этого переходят к изучению следующего вида страхования.

Обучение в «Северной казне» проходит каждый принятый на работу, независимо от должности. Из общего перечня предметов выделили обязательные и факультативные для разных категорий сотрудников. Ввели зачетные книжки, чтобы легче было отслеживать, что человек изучил, по каким предметам сдал зачет. В одной группе учатся агенты, директора, бухгалтеры и операторы. «Совместные занятия специалистов разного профиля нужны, чтобы выработать единое понимание и подход к работе. Все проходят как минимум 110-часовой курс», — рассказывает Людмила Логинова.

Общая продолжительность обучения, проходящего параллельно со стажировкой агента в подразделениях компании, — три месяца. За семь лет средний заработок начинающего агента увеличился в десять раз. В итоге не только снизилась текучка кадров — теперь в компании через год после обучения остается работать 90% агентов, это в пять раз больше, чем семь лет назад. Упало количество жалоб на работу сотрудников, уменьшилось число ошибок при заключении договоров, снизился показатель убыточности по некоторым видам страхования.

Раз в год систему подбора и обучения «подкручивают» в соответствии с динамикой продаж. Александр Меренков говорит, что лично отслеживает ежеквартальное выполнение контрольных показателей: смотрит на количество агентов, прошедших обучение, выделяет число оставшихся через год, динамику объемов продаж и т. п. Эти параметры позволяют оценить эффективность подготовки наших агентов и работу курсов в целом. Александр Меренков ожидает, что очередные кардинальные изменения придется проводить, когда штат вместе со всеми агентами превысит тысячу человек (сейчас в компании трудится 609 сотрудников). «Скорее всего, появятся подобия кафедр, которые займутся обучением специалистов по узким направлениям», — резюмирует он.

мнение
Новых сотрудников нужно мотивировать
Татьяна Васильева
зам. гендиректора по страхованию ОАО СК «ЭНИ» (Ростов-на-Дону)

Новых сотрудников мы обучаем и мотивируем на эффективную работу. В нашей компании работает собственный учебный центр. У нас хорошо развита система наставничества. Новичок, будь это агент или штатный инспектор, прикрепляются к опытному сотруднику. Обучение агентов идет по всем страховым продуктам. Для начинающего агента стандартный набор — ОСАГО и коробочные продукты по работе с населением — несчастный случай, имущество граждан. Если агент прошел первый этап обучения, ему выдается доверенность на заключение договоров страхования по этим видам, позволяющую ему получить полис для работы. Эффективность работы агента мы оцениваем по приемо-сдаточным актам заключенных им договоров. Ежеквартально подводим итоги конкурса «Лучший агент». По итогам конкурса победителям вручаем подарки, а успешным страховым агентам предлагаем перейти на штатную должность в отделы страхования.

мнение
Отбор и подготовку кадров нужно проводить в несколько этапов
Ирина Евсегнеева
директор по персоналу ООО «СГ «Адмирал» (Ростов-на-Дону)
Я согласна с тем, что успешный агент — это женщина в возрасте 35–45 лет. Однако мы не ограничиваемся жестко этим критерием. В нашей компании существует своя система отбора и подготовки кадров, единая для всех специалистов по продажам. Отбор и подготовка специалистов проходит в несколько этапов. Первый — собеседование и оценка претендента по формальным признакам: возрасту, образованию, коммуникабельности и наличию грамотной, сформированной речи как основного инструмента агента. Второй — проходит в нашем корпоративном учебном цент- ре, группы агентов по 5–10 человек обучаются методикам продаж и знакомятся с нашими страховыми продуктами. На семинарских и практических занятиях сотрудники получают первые навыки работы. Одновременно специалист, занимающийся обучением новых кадров, дает профоценку того или иного агента. Некоторые претенденты в процессе обучения сами понимают, что работа в области страхования — не для них, и уходят.

В дальнейшем, в процессе работы агенты ранжируются в соответствии с системой критериев, которые включают в себя: объемы продаж, качество и количество клиентской базы — и получают вознаграждение в соответствии с бонусной мотивационной системой нашей компании. Что касается специалистов из других страховых компаний, в принципе, мы открыты к общению с ними. В таком случае — подход индивидуальный, мы проводим большую работу при приеме их на работу и обязательно подключаем службу безопасности для выявления «засланных казачков».