Как «не сгореть» на работе

Несколько авторов деловых бестселлеров, не сговариваясь, включили в свои труды такой эпизод. Глава Coca-Cola Роберто Гойзуета дает интервью Fortune. «Как вы спите?» – спрашивает журналист. «Как ребенок», – следует ответ. – «Это чудесно!» – «Нет, нет, вы не поняли! Я просыпаюсь каждые два часа и кричу!». Для нашего времени эпизод в высшей степени симптоматичный. Постоянный стресс и связанный с ним синдром эмоционального выгорания (СЭВ) превратился в одну из серьезных проблем для многих компаний. Высочайшая интенсивность труда, не всегда прогнозируемое вмешательство внешних факторов, многочисленные социальные контакты разного уровня – все это отличное «топливо» для быстрого «сгорания» менеджеров.

Долгое время на проявление синдрома эмоционального выгорания не обращали внимания, хотя, как говорят специалисты по неврозам, это явление далеко не новое. Но сейчас о профессиональном сгорании наконец-то начали говорить. С точки зрения менеджмента, главная проблема в том, что не все компании научились выявлять первые признаки выгорания до возникновения «пожара».

Психологи называют основные симп­томы эмоционального выгорания: снижение энтузиазма, включенности в работу, заинтересованности в достижении результатов и, самое главное, – отсут­ствие «горящих глаз». Сотрудник может выполнять привычный набор действий, но к такому же успеху, что и раньше, они уже не приводят – ведь его состояние таково, что к самому достижению результата он относится безучастно. Он словно бы перестает желать быть успешным. Инициатива человека, который когда-то начинал работать с большой продуктивностью, потихонечку снижается. При этом каких-то объективных причин (ухудшения физического здоровья, неблагополучного состояния в семье), как правило, нет.

Сложность диагностики СЭВ в том, что причины снижения результативности работы могут быть самыми различными, не всегда связанными с эмоциональным «выгоранием».

Обычно суть перемен такова: позитивное отношение человека к работе, своему месту в компании, коллегам и клиентам трансформируется в негативное. Когда клиенты становятся злейшими врагами и начинают раздражать – это первый признак СЭВ. Даже если нет явно выраженной астении или усталости.

Психологи знают, что постоянная эмоциональная «включенность» выматывает человека сильнее, чем тяжелый физический труд. Потенциальными жертвами синдрома эмоционального выгорания становятся те, кто по долгу службы много общается с людьми.

Исследователи выделяют три группы риска. Первую составляют люди, эмоци­онально вовлеченные в профессию – страховщики, педагоги, врачи, журналисты, психологи, менеджеры по продажам, руководители и т.д. Также эмоциональному синдрому подвержены специалисты, обязанные время от времени проявлять гиперактивность. Например, антикризисные управляющие или менеджеры туристических компаний, которым нужно мобилизовать внутренние силы в «горячий» сезон. «Выгорают» и сотрудники, постоянно имеющие дело с негативом: конфликт-менеджеры, менеджеры по разбору претензий и т.д.

В концентрированном виде негативные факторы, провоцирующие СЭВ, воздействуют на представителей первой группы. Наиболее подвержена «сжигающему» синдрому самая мобильная в эмоциональном и физическом плане группа – менеджеры по продажам. Продавец – лицо компании. За день он пропускает через себя огромное количество клиентов, настроений, характеров, и от того, насколько он владеет своими эмоциями, зависит прибыль фирмы. В разных организациях план контактов варьируется от 2 до 150 человек в день. В компаниях, признающих существование СЭВ, существует два подхода к нормированию ежедневного объема контактов сейлз-менеджеров. Первый состоит в том, что плана как такового нет. Этот подход обычно применим там, где каждый контакт «на вес золота», а регистрация и обработка его итогов может занимать длительное время. Суть второго подхода – установить оптимальный план экспериментальным путем. Критерий оптимальности – возможность менеджеру спокойно выполнять план и легко переключаться на другие задачи, не связанные с общением с клиентами.

Согласно проведенным исследованиям, женщины в большей степени подвержены психическому истощению, нежели мужчины. У них сгорание происходит гораздо чаще и ярче, но они и восстанавливаются быстрее.

Отечественные и зарубежные исследователи разделили причины эмоционального выгорания на три группы. Первая – личностные характеристики самого сотрудника (низкое самоуважение, низкий уровень эмпатии, трудоголизм и т.д.). Вторая группа причин СЭВ – ролевая. СЭВ быстро развивается в тех ситуациях, когда совместные усилия не согласованы, нет интеграции действий, зато есть конкуренция, в то время как успешный результат зависит от слаженных действий.

Еще одна группа причин, вызывающих СЭВ, – внешние факторы, связанные с особенностями работы и, что важнее, самой организацией. Чаще всего выводить из строя ценные кадры «помогают» руководители, привыкшие «грузить на того, кто везет». Но еще сильнее, чем непомерная нагрузка, выматывают постоянные противоречия в стратегическом и тактическом руководстве, невыполнимые требования к работникам, отсутствие объективных критериев для оценки результатов труда, неэффективная система мотивирования и стимулирования персонала.

Психологи отмечают, что к СЭВ приводит неумелая организация работы и неблагополучная психологическая атмосфера, дестабилизирующая гораздо больше, чем «полезная» нагрузка. Если для компании характерны нечеткое планирование труда, нехватка ресурсов, бюрократический стиль принятия решений, многочасовая работа, конфликты как в системе «руководитель – подчиненный», так и между коллегами, СЭВ ее работникам скорее всего обеспечен. Один из респондентов «ДК», попросивший не упоминать его имени, нарисовал в общем-то совершенно обыкновенную картинку: «Такого, чтобы прийти в 9:00 и уйти в 18:00, после закрытия офиса, не было никогда. Когда наша компания только начинала работу, раньше восьми вечера, а бывало и десяти, не уходили. Да и сейчас то же самое. Когда начинается период подведения итогов в конце месяца – все! Рабочий день у нас практически «до упора».

Предупредить СЭВ, или по крайней мере снизить его разрушительный эффект, можно, если научить работника быстро находить «свое место» в изменяющемся социально-психологическом простран­стве. Многие компании уже давно используют «программы введения в должность». Главная их цель – познакомить новых сотрудников с общими правилами работы в организации, с рабочими условиями, корпоративными традициями и т. д.

В идеале программу адаптации должен контролировать непосредственный начальник новичка. Специалисты советуют с максимальной тщательностью подходить к разработке программы введения в должность. Первые впечатления нового сотрудника об организации самые сильные и способны повлиять на мотивацию к работе и отношения в трудовом коллективе.

Психологи уверены: лечение синдрома эмоционального выгорания – проблема комплексная, то есть касается как самого человека, так и компании, в которой он работает. Корректирующие дей­ствия требуются и от сотрудника, и от его руководства.

Индивидуальные меры – это внимательное наблюдение за собой, своими реакциями, формами реагирования и за своим самочувствием на работе. В первую очередь необходимо замечать, какие изменения происходят: нравится работа – не нравится, раздражают клиенты – не раздражают, удовлетворяет свое положение в компании – не удовлетворяет. Эмоционально выгоревшему стоит определить жизненные приоритеты. Считается, что на ранних этапах развития синдрома человек может помочь себе самостоятельно, не прибегая к услугам профессиональных психологов.

Руководству компании важно понимать, что оно в силах повлиять на ситу­ацию, какой бы сложной она ни казалась. Задача лидеров – разумное распределение рабочего времени «сгоревших» сотрудников. Насыщенное общение рекомендуется компенсировать периодами полного одиночества. В Японии, например, многие топ-менеджеры практикуют для своих сотрудников дневной сон во время рабочего дня. Психотерапевты убеждены, что грамотный руководитель просто обязан обращать внимание на то, как его сотрудники восстанавливаются во время и после трудового дня.

Второй очень важный для профилактики выгорания момент – понимание сотрудником своего места в фирме. Если человек не получает положительной оценки за сделанную работу, он начинает считать себя недостаточно эффективным. А это дополнительная эмоциональная нагрузка – помимо той, что он несет в результате общения с клиентами, помимо конфликтов, которые могут возникать, помимо ответственности, лежащей на нем. Не получая позитивного подкрепления, он начинает тратить еще больше сил, хотя вообще-то тратить их не должен.

Кроме планирования отдыха и эмоциональной поддержки, руководство должно постоянно мониторить состо­яние своих сотрудников и своевременно переключать их с одного вида деятельности на другой. Скажем, более опытный менеджер, вместо того чтобы заниматься продажами, становится наставником более молодого, что повышает его самооценку и позволяет переключиться с одного вида деятельности на другой. Руководителям стоит направлять своих сотрудников на всевозможные курсы повышения квалификации, чтобы они учились смотреть на процесс своего труда со стороны.

Наконец, избежать СЭВ можно, учитывая личностные особенности каждого человека, потому что каждая личность по-своему реагирует на одни и те же нагрузки. Согласно исследованиям, наиболее подвержены синдрому выгорания люди, склонные к педантизму. Когда человек подстраховывает себя четким, доведенным до совершенства выполнением своих рабочих обязанностей, он сам себя изматывает. Педантизм может быть чертой характера или следствием неуверенности в себе. Подвержены СЭВ и люди, склонные к демонстративности, которые хотят, чтобы окружающие видели их успехи и достижения. «Показушники» предъявляют достаточно высокие требования к себе, но не всегда могут выполнить их, а это вызывает негативную эмоциональную оценку самого себя. Такие работники в большей степени нуждаются в эмоци­ональном вознаграждении. Третья категория – это сотрудники с высокой степенью эмпатии и эмоциональной вовлеченности. Они близко к сердцу принимают эмоции клиентов, в результате чего тратят свои собственные силы. Для них нужны определенные профилактические программы, которые позволяют повышать самооценку и переключаться на другие виды деятельности.

Если определить приближение эмоционального «взрыва» не удалось, руководству компании придется устранять уже возникший синдром. Для «тушения пожара» подойдет любая перемена – ассортимента товара, с которым работает сотрудник, графика работы и даже места работы, ротация, расширение функци­онала, мотивирование, стажировка, обучение или отпуск.

В западных компаниях «перегоревших» приводит в чувство штатный психолог. России до такого еще далеко. Наши психологи считают, что мониторинг состояния работников и поддержание психологического климата в коллективе – прерогатива специалиста по персоналу. Правда, профессиональные HR-менеджеры высказывают иное мнение. У менеджера по персоналу не всегда есть психологическое образование, а диагноз нельзя ставить наобум: сотрудник может быть в депрессии совершенно по другому поводу. Это достаточно тонкая диагностика, которой должен заниматься психотерапевт или человек с медицинским образованием. В местных компаниях таких специалистов, как правило, нет.

В большинстве своем руководители закрывают глаза на рабочее состояние своих коллег. Однако важно помнить, что сотрудники, склонные к эмоциональному выгоранию, обычно самые ценные. Это ответственные работники. И если компания заинтересована в закреплении квалифицированных и проверенных кадров, необходимо поддерживать их в работоспособном состоянии. Предрасположенность к эмоциональному выгоранию у самых лучших сотрудников связана с их ответ­ственным отношением к работе и «наплевательским» – к своему здоровью. На них очень легко возложить дополнительные обязанности, загрузить дополнительной работой. Они за все возьмутся: они надежные работники. Психиатры призывают компании научиться изначально формировать отношение сотрудников к своему психологическому и физическому состоянию как к капиталу, который нужно беречь, копить и приумножать.

Синдром эмоционального выгорания (СЭВ) – эмо­ционально-волевая деформация специалиста, вызванная особенностями работы в системе «человек – человек» в атмосфере повышенного эмоционального напряжения при оказании профессиональной помощи или услуг. Профессиональное выгорание возникает в результате внутреннего накапливания отрицательных эмоций без соответствующей разрядки или освобождения от них.