Как десять правил дистрибуции помогают компании Pelican расти на 50 % в год

Основатель новосибирской компании Pelican — производителя трикотажа — Владимир Нелюбов знает, как, «продав» бренд своим сотрудникам и региональным дистрибьюторам, достичь результата — 50%-ного роста объемов в год и присутствия в 250 российских городах. А отладить работу дилеров компании помогли десять правил, следовать которым они должны неукоснительно.

эксперты
Владимир Нелюбов
директор по развитию компании Pelican (Новосибирск)
Ануш Гаспарян
коммерческий директор Fashion Consulting Group (Москва)

Как создать бренд и продать его своим сотрудникам и партнерам? Почему территориальная политика помогает избежать конкуренции между дилерами? Какие способы продвижения эффективнее прямой рекламы в СМИ?

Высокую лояльность к бренду владельцы новосибирской компании Pelican — Владимир и Ирина Нелюбовы формируют с начала основания — с 2002 г. Шесть лет назад, устав от нестабильности и ценовых войн в дистрибьюторском бизнесе (с 1994 г. Нелюбовы были эксклюзивными дистрибьюторами итальянских фабрик Pompea и SanPeligrino), супруги решили попробовать свои силы в производстве. «В колготочном бизнесе с итальянскими фабриками мы мало могли влиять на существенные для любого бизнеса вещи — ассортимент и объемы поставок, ценовую политику, продвижение продукции, практически целиком завися в этих принципиаль- ных вопросах от поставщиков, которые были достаточно далеки от рыночной ситуации», — вспоминает Нелюбов.

Свободную нишу Нелюбовы «разглядели» в сегменте трикотажа. «Тогда отечественные производители и импортеры обходили его вниманием. Продукция была слабо представлена на рынке, а потому эта ниша имела большой потенциал. Мы изначально были ориентированы на интерес со стороны наших клиентов, наработанных в предыдущем бизнесе».

Яркость красок — залог успешных продаж

Производство было решено отдать на аутсорсинг. На первом этапе компания сотрудничала с ткацкими фабриками в Восточной Европе и Азии, но в итоге выбрали Китай из-за близости к сырьевой базе (хлопку), большого опыта производства трикотажа и в целях снижения себестоимости. Сейчас компания сотрудничает с девятью фабриками. «Гипотетически, если нас что-то не устраивает в качестве, мы можем найти других, партнеры-производители об этом знают. Для них каждая новая коллекция как аттестация работы», — поясняет Владимир. Через полгода предприниматели зарегистрировали торговую марку Pelican. Было решено, что компания будет производить одежду в ярких красках. «Большую часть времени — осенью и зимой мы ходим в темной одежде. Нам хотелось это изменить, производить такую одежду, которая могла бы нести хорошее настроение ее владельцу», — говорит Нелюбов.

Изделия Pelican — продукт творчества команды дизайнеров (сегодня в штате компании 25 дизайнеров) и генерального директора — Ирины Нелюбовой. «Обычно можно спрогнозировать наиболее популярную модель, хотя бывает, что модель, на которую не делаешь ставку, вдруг неожиданно «выстреливает», — рассказывает Нелюбов. — Был такой случай на втором году работы, когда наши московские розничные клиенты продали женскую маечку с рекомендованной для розницы ценой около 400 руб. за 1,5 тыс. руб. Они почувст- вовали, что это изделие будет хитом продаж и максимально подняли цену. За один день продали 20 штук изделий — все, что у них было!» Маечка была яркой, рисунок очень жизнерадостностым, внушающим оптимизм, и, по сути, люди платили не за изделие, а за эмоции. Для одной сезонной коллекции дизайнеры придумывают несколько рисунков в разных стилях. Мотивы последней коллекции — зверьки, абстрактная геометрия, орнаменты.

Эмоциональная легенда придает силу бренду

Нелюбовы понимали, каким бы хорошим продукт не был, если нет должного отношения к нему сотрудников, партнеров в регионах и продавцов в магазине, усилия будут напрасны. Визуальный образ и концепция бренда Pelican — тоже плод творчества основателей компании. Идея назвать марку и компанию Pelican пришла Владимиру. В качестве основного цвета был выбран красный. Образ пеликана — особая тема. В кабинете директора — коллекция детских игрушек и сувениров-пеликанов — многочисленные подарки.

«Ни один бизнес не достигает успеха без идеологии, веры», — убежден Нелюбов. К вопросу идеологии предприниматели подошли основательно. Чего только стоит эпиграф в корпоративных ежедневниках — цитата Леонардо да Винчи: «Он горячо любит своих птенцов и, найдя их в гнезде убитыми змеею, раздирает себе грудь и, омыв их своей кровью, возвращает к жизни». Сильный образ помогает продвигать продукцию, уверены Нелюбовы.

Внимание же покупателей привлекает упаковка. «В конце 90-х на российском рынке белья и трикотажа были только упаковки в пастельных тонах, мы же выбрали ярко-красный цвет. На полке магазина или киоска это был как сигнал светофора. Было очень необычно и привлекало людей, товар быстро раскупался, — вспоминает Нелюбов. — Теперь многие производители белья и трикотажа перекрашивают свои упаковки в яркие тона».

Десять принципов работы с дистрибьюторами

Нелюбовы с самого начала поставили амбициозную цель — присутствовать во всех регионах страны. Этого можно было достичь, работая с оптовыми клиентами. Выстраивание дистрибьюторской сети, да и собственно всего бизнеса, начали с белого листа бумаги в прямом смысле. Нелюбовы разделили его на две части, отобразив минусы и плюсы рыботы дистрибьюторов.

«Обозначить минусы было просто, учитывая наш собственный опыт. Их было немало: неспособность влиять на концепцию продукта, его потребительские качества, на продвижение. В то время для бизнеса было характерным отсутствие территориальной и ценовой политики в системе взаимоотношений: кто понравился, тот и получил ниже цену. Отношения поставщиков с клиентами сводились только к цене, скидкам и отсрочкам платежей. Как следствие всего этого — отсутствие финансовой привлекательности бизнеса. С другой стороны листа отобразили плюсы, те принципы работы, к которым хотелось прийти. Исходили от обратного: например, если не было территориальной политики, то она должна быть. На основе всех плюсов сформулировали десять принципов работы с дистрибьюторами (см. детали). Это наше публичное обязательство перед партнерами и сотрудниками», — говорит Нелюбов.

К примеру, что подразумевает прин- цип: «Персональная территория для персональной ответственности»? Сегодня в отделе продаж 20 менеджеров, каждый отвечает за свою территорию — один крупный город и прилегающую к нему область или федеральный округ. «Количество дилеров зависит от емкости рынка и потенциала самих оптовиков. Например, в Ростове-на-Дону один крупный оптовый продавец, и его достаточно, а в другом их нужно два или четыре», — рассказывает Нелюбов. Четкая структура позволяет тщательно отслеживать продажи дистрибьюторов, не допуская перетекания товара из одного региона в другой, и, как следствие, ценовых войн. Региональные менеджеры знакомы с каждым клиентом в его регионе. «Плюс дилерской сети в том, что нет стихийных, спонтанных продаж. Знаешь, кто и когда купил твой товар, видишь все сильные и слабые стороны партнера», — анализирует Нелюбов.

Чтобы предотвратить демпинг между дилерами, была определена минимальная оптовая и розничная цена — дилеры не могут продавать изделия ниже определенной ценовой планки. Кроме того, оптовая цена для всех партнеров Pelican одинакова, независимо от региона. «Мы не делаем скидок выборочно, ориентируясь на сиюминутную выгоду, при этом транспортные расходы берем на себя», — рассказывает Владимир. Это правило заключено в формулировке четвертого принципа: «Честной дистрибуции — честные цены».

«Формируя принципы работы, мы не изобретали ничего нового. Тогда мы действовали интуитивно, а сегодня, читая книги по маркетингу, находим в них правила, созвучные нашим принципам и убеждениям», — добавляет Нелюбов.

Pelican требует соблюдения правил компании и со стороны своих партнеров. К примеру, следуя принципу территориальной политики, приходилось расставаться с некоторыми недобросовестными дилерами: «Они стремились увеличить свой вал и начинали продавать в других регионах по низким ценам, но это наносило вред другому нашему же дилеру, работающему на этой территории. Партнер-нарушитель демонстрировал высокие результаты объемов продаж, и был соблазн оставить его, найти оправдание, но перед глазами вставала та же картина, какую мы наблюдали в колготочном бизнесе, когда московские дилеры демпинговали в нашем регионе», — делится Нелюбов.

Десятый принцип гласит: «С первого по девятый принципы неукоснительно выполняются». Это самое важное и одновременно трудное, признает Нелюбов. «Взять обязательства легко, но соблазн славировать, не выполнить сказанного возникает постоянно. Зато, если ты эти правила выполняешь, то со временем понимаешь: да, быть честным трудно, но в конечном итоге очень выгодно», — уверен Владимир.

В первые месяцы Pelican заключил договоры с десятком партнеров в разных городах страны. Сегодня их 150 по всей России, три дистрибьютора работают на Украине и один — в Казахстане. Финансовые показатели Нелюбов не раскрывает, но, по его словам, до 2005 г. бизнес демонстрировал 100%-ое увеличение выручки. С 2005 г. темпы снизились, сейчас динамика роста — 50%. Продукция представлена в 250 российских городах и в 5000 торговых точках.

«Сейчас на российском рынке более 500 марок одежды. Мы работаем в одном ценовом сегменте, имеем похожую дистрибьюторскую структуру и места продажи с марками YAX и Vis-a-vis, но сейчас они переориентировались с производства нижнего белья на полноценную одежную коллекцию, прямых конкурентов нет», — говорит Нелюбов. В 2004 г. компания открыла московский офис для оптимизации логистики и сокращения расходов. Сотрудники московского офиса курируют доставку товара партнерам, расположенным в европейской части страны. Но центр управления бизнес-процессами по-прежнему остается в Новосибирске: топ-менеджеры, дизайн-бюро, отделы продаж и маркетинга.

Лучше меньше, но без остатков

Сегодня Pelican выпускает четыре коллекции: весна, лето, осень, зима, в то время как большинство производителей одежды придерживаются общепринятой схемы: весна-лето, осень-зима. «Каждая коллекция имеет свой стиль и концепцию. За пять лет мы ни разу не повторились в идеях!» — уверяет Нелюбов. Каждая новая коллекция Pelican поступает в продажу за месяц до начала сезона. К этому времени на складе уже нет в наличии изделий предыдущей коллекции.

«Мы решили, что для компании будет лучше небольшой дефицит товара, чем его излишки, поэтому выпускаем ограниченный объем новых изделий, чтобы затем коллекции полностью менялись. Это позволяет избежать остатков изделий на складе. В конце ноября мы подводили итоги продаж осенней коллекции: менеджеры выполнили план на 98-100%. Наслоение сезонных коллекций есть только в ритейле. По нашим данным, при выходе новой коллекции в розничных сетях дилеров Pelican остатки прошлой составляют 15%. Это стандартный процент для всей розницы на рынке fashion-индустрии, позволяющий получать прибыль».

Следуя принципу «Товар считается проданным, когда его купил конечный потребитель», Нелюбовы стремятся помочь своим партнерам. «Иногда партнерам не хватает знаний о товаре, о методах продаж. Вместе мы анализируем причины явных недоработок: почему не продается, дело в персонале, мерчендайзинге или в чем-то еще?» — добавляет Нелюбов. 

Сейчас наибольшая доля ассортимент- ной линейки приходится на пижамы и верх- ний трикотаж, нижнее белье составляет только 15% от всей продукции. В структуре выручки основной оборот приходится на женскую коллекцию Lady Fashion (верх- ний трикотаж) и Base (нижнее белье) — 70%, детскую (Baby) — 20% и мужскую (Man) — 10%. Модели для детей разграничены по возрастам: 1-6, 6-9 и 10-15 лет. По словам Нелюбова, производство одежды для детей менее прибыльно, чем для взрослых: затраты на производство сопоставимы, но потребитель не готов покупать детские вещи по «взрослым» ценам. Однако для Pelicana создание дет- ской коллекции — осознанный шаг. «Так мы воспитываем наших будущих потребителей. Преемственность поколений — одна из основных целей любого бренда», — улыбается Нелюбов.

Дилеры зарабатывают на рознице 80–100%

Благодаря четкой политике взаимоотношений с дилерами, компании Pelican удалось решить проблему ценовых войн. Новый предмет спора — кто из дистрибьюторов будет занимать площадь в торгово-развлекательных центрах, строящихся в крупных городах. Нелюбовы выбирают партнера, готового развивать монобрендовый магазин Pelican, но, вместе с тем, компания не запрещает дистрибьюторам продавать продукцию производителей других марок белья или одежды. «Когда партнер находит у тебя весь ассортимент, ему не надо смотреть на сторону в поисках другого поставщика. Ограничение свободы выбора означает, что ты слаб и неуверен в своем продукте, — рассуждает Нелюбов. — Тенденция же развития рынка такова: если раньше портфель региональных дистрибьюторов исчислялся десятками производителей, то сегодня они работают с несколькими марками или с одной, выбирая наиболее продаваемые. Пока наша марка попадает в эти списки». Он считает конкурентными преимущест- вами качество продукции, обновление коллекции четыре раза в год, бесплатную и своевременную доставку товара и выгодные финансовые условия. По словам Нелюбова, дистрибьюторы, продающие через собственную розничную сеть, имеют маржу в 80%-100%, в опте — 20%.

Ритейл помогает улучшить стандарты

Развивая розничное направление, компания быстрее реагирует на изменения. Сейчас в Новосибирске действуют 16 монобрендовых магазинов. Фирменные магазины в регионах открывают сами дистрибьюторы компании. Первый такой магазин появился в начале работы компании в Ростове-на-Дону. «Инициатива создать магазин под брендом Pelican исходит от наших партнеров, мы лишь помогали с организаций», — говорит Нелюбов.

В конце ноября 2007 г. Pelican открыл свой фирменный бутик в ТРК «Мега» в Новосибирске, а в конце декабря — в Ростове-на-Дону, вслед за этим заключив договор с ритейлером об открытии отделов в Самаре и Краснодаре. Руководство Pelican не участвует в управлении розницей в Новосибирске. Фирменный ритейл самодостаточный и прибыльный проект компании, но розница приносит не более 5% выручки, остальные 95% приходятся на оптовые продажи. Согласно условиям, фирменная розница получает товар по той же цене, что и дилеры. «Для нас это не только бизнес-проект, но и полигон для отработки стандартов работы. К тому же, благодаря собственной рознице, мы можем говорить с партнерами на одном языке», — отмечает Нелюбов. Он подумывает о развитии франчайзинга, но менеджеры Pelican привыкли основательно подходить к реализации планов, решение пока не принято.

мнение
«Выигрывает тот, кто работает по схеме fast-fashion»
Ануш Гаспарян
коммерческий директор Fashion Consulting Group
Сегодня конкуренция на рынке одежды, в том числе трикотажа и нижнего белья, увеличивается с каждым годом. Темпы роста рынка — в среднем 12–15% в год. Это происходит за счет развития уже существующих производителей и за счет увеличения торговых площадей. Лидеры расширяют свое присутствие в регионах, растут и сами форматы магазинов.
В среднем по рынку хорошей динамикой роста объемов продаж является показатель — 30% в год для компаний-производителей. Показатели роста Pelican свидетельствуют о высоком уровне менеджмента. Судя по тому, что компания размещает производство на девяти фабриках, это свидетельствует о его больших объемах. Производство в Китае дает одно очень важное преимущество — экономию на издержках. Но позволить себе это может не каждая компания, поскольку заказы выгодно размещать только при очень больших объемах, не менее 1000 единиц изделий на одну модель. Другим недостатком является необходимость жесткого контроля производства и качества, которое может оказаться сравнительно невысоким.
Впрочем, бренд играет роль только в среднеценовом и премиум-сегментах, но для одежды mass-market основное преимущество — цена. Много зависит от стратегии позиционирования марки. Если мы говорим о «трендовом» модном бренде, то, безусловно, выигрывать будет тот, кто работает по схеме fast-fashion. Смена же коллекций четыре раза в год — только плюс. Но в Москве бренд Pelican мало известен.