Как Андрей Волков завоевал 3% рынка консервации без рекламы

эксперты
Андрей Волков
гендиректор АПО «Хозяинъ»

История производственной компании «Хозяинъ» началась как раз в кризис 98-го. Андрей Волков рассказывает, что витавшее в воздухе чувство нестабильности натолкнуло его и партнеров на мысль о необходимости диверсифицировать финансовый бизнес (подробнее — см. детали на стр. 18) и переложить часть средств в реальное производство. «Нам нужен был устойчивый, стабильный и, желательно, низкоконкурентный бизнес, традиционный для нашего региона, — вспоминает г-н Волков. — После тщательного анализа возможностей и рыночной ситуации мы решили заняться плодоовощной консервацией». Команда Андрея Волкова нашла несколько еще державшихся на плаву заводов, а затем договаривалась с дистрибьюторами и после этого размещала заказы на этих предприятиях.

Андрей Волков замечает, что консерв- ная промышленность в те годы находилась на последней стадии деградации. Российские консервы с рынка были практически вытеснены импортом, на который приходилось около 90% рынка. И это легко объяснялось — отечественная продукция практически не изменилась с советских времен. Но в 98-м году, когда произошел обвал рубля и импортные консервы подорожали в 3-4 раза, даже такая продукция пошла на «ура». «Тогда нам очень повезло — у нас не было опыта работы на этом рынке и нужных связей, но дефицит был столь велик, что мы сбывали все, что у нас было — и могли не только зарабатывать, но и получали опыт».

Продуктовая линейка, которую «Хозяинъ» заказывал на консервных заводах, была самой простой — огурцы, помидоры, лечо, овощные салаты. «Естественно, мы изучали запросы потребителей, но в то время им было не до эстетических изысков, поэтому мы практически не вмешивались в технологический процесс», — говорит бизнесмен.

Кризис дал шанс на развитие не только «Хозяину». «Дядя Ваня», «Огородников», «Балтимор», «Верес» — один за другим появлялись бренды плодоовощной консервации, претендующие на лидерство. Обострившаяся конкуренция заставили команду г-на Волкова задуматься. «Где-то два года спустя стало понятно, что надо что-то менять в системе производства, иначе нашу продукцию просто перестанут покупать, — вспоминает предприниматель. — Менять что-то на чужих заводах было невозможно. Мы начали искать подходящие производственные активы. Обанкротившихся предприятий было немало — нужно было лишь выбрать лучшее из них, либо стабильно работающее». В итоге г-н Волков остановился на двух заводах — в ст. Каневской (Краснодарский край, плодово-ягодная специализация) и г. Семикаракорске (овощная специализация), чуть позже докупив совхоз.

Получив в собственность производственные мощности, г-н Волков первым делом внедрил крышки твист-офф и фигурные банки. «К тому времени все ведущие бренды использовали эту технологию, но здесь, на юге, мы стали первопроходцами. Мы не нашли технологов, умеющих работать с такой упаковкой, и нам пришлось обучать имевшихся специалистов в «полевых условиях», — вспоминает г-н Волков. — Эта наука нам дорого обошлась. В первый же год мы изъяли из продажи почти миллион бракованных банок — около 30% всей продукции».

Тем не менее, без этого шага сама компания не смогла бы существовать, признается г-н Волков: «Можно сказать, фигурная банка и завинчивающаяся крышка произвели революцию в наших головах. Пришлось менять все — работу с поставщиками, технологию, рецептуру, маркетинг, сбыт». Прежде всего, перед компанией стояла задача найти сырье -— донские фермеры выращивали огурцы, которые не лезут в маленькую аккуратную банку.

«Проблемы с сырьем решаются двумя путями — импортом и воспитанием собственных производителей У нас в стране производители чаще идут первым — достаточно сказать, что 80–90% огурцов привозится в бочках из Индии, — говорит г-н Волков. — Но мы посчитали, что нам все-таки выгоднее обучить местных фермеров, всячески поощряя их к выпуску нужной нам продукции. Большой огурец от нашего фермера стоит, допустим, 9 рублей, мы же готовы платить 18 рублей за огурец определенного размера и формы. И мы практически добились своего».

В начале 2000-х крупнейшие федералы начали активно скупать уцелевшие производства на юге, но продавать бизнес в планы г-на Волкова не входило. Однако чтобы соревноваться с национальными брендами, требовались большие затраты на рекламу. У «Хозяина» таких денег не было.

К смене позиционирования компанию подталкивал и другой фактор — небольшой объем производства, которое, в силу износа оборудования и низкого уровня автоматизации, не могло обеспечить увеличение выпуска продукции, адекватное росту спроса. Поэтому г-н Волков с коллегами задумались над тем, чтобы перевести продукцию в ценовой сегмент выше среднего.

«Именно тогда нас посетила идея, которая легла в основу дальнейшего развития компании, — рассказывает Андрей Волков. — Благосостояние населения быстро росло, и люди начали отказываться от домашней консервации в пользу покупной. Но наши маркетинговые исследования показали, что домашняя «купорка» по-прежнему остается для потребителя более предпочтительной, и мы решили занять именно эту нишу в умах потребителей». И рекламировать такую продукцию попросту не нужно — всякий ее пробовал и знает, что это такое.

Задуманный ребрендинг предполагал не только модернизацию торговой марки, но и максимальное расширение продуктовой линейки с одновременным сужением целевой покупательской аудитории. «До этого мы, скажем так, целились просто в тех, кто «хочет кушать». Теперь же нас интересовали замужние женщины среднего возраста, с хорошим доходом и минимумом времени не только на приготовление пищи, но и на походы по магазинам», — отмечает гендиректор «Хозяина».

Концепция бренда была полностью разработана собственной маркетинговой службой. План по завоеванию рынка был прост. Компания должна была наладить производство качественной продукции — для чего был введен жесткий контроль на входе (сырье) и на выходе (готовая продукция). Основной задачей маркетинговой службы и дистрибуции стала доставка продукции на полки — дальше она начинала работать сама. «Мы предполагали, что если потребитель каждый день проходит мимо полок даже с незнакомым ему товаром, то рано или поздно он поддастся соблазну его попробовать, — вспоминает г-н Волков. — А там уж (мы на это очень надеялись) вкус его заставит вернуться за нашими консервами».

На имидж «Хозяина» как домашних консервов работает буквально каждая деталь бренда — название с древнерусской буквой «Ъ» на конце, шрифт — простой, близкий к примитивному, рисунок, крышка с тряпочкой, стилизованной под марлю. Но, как отмечает г-н Волков, главное — это вкус, который должен быть не отличим от домашнего. «Мы принципиально не используем в нашей продукции добавок и усилителей вкуса, без которых современную консервную промышленность трудно себе представить. Да, иногда это было бы дешевле и значительно облегчило бы наш труд, но покупатель мигом разберет подвох, и тогда все остальные шаги не будут иметь смысла».

Андрей Волков рассказывает, что в своих рецептах «Хозяинъ» опирается прежде всего на советские ГОСТы и поваренные книги. «Ничего выдумывать не надо было — в них все написано, и если им следовать, можно получить консервацию не хуже домашней. К тому же мы постоянно получаем рецепты от домохозяек — за каждый внедренный в производство платим по 10 тысяч рублей».

«Даже технологически устаревшее оборудование, пусть и невольно, укладывается в нашу концепцию. У нас ведь по сравнению с конкурентами очень высока доля ручного труда. Именно поэтому нам очень долго не удавалось серьезно нарастить производство, хотя мы уже давно испытываем дефицит собственной продукции. Но и это в итоге нам помогло — свои консервы мы, как и домохозяйки, делаем практически вручную», — улыбается г-н Волков.

Сейчас у «Хозяина» более 40 наименований продукции — такой линейки нет ни у одного российского конкурента донских консервщиков. «Мы превратили наш недостаток в конкурентное преимущество, — подчеркивает г-н Волков. — Только ручной труд может обеспечить на небольшом производстве такое разнообразие, при котором на одной конвейерной линии готовится шесть-семь видов консервации».

По словам Андрея Волкова, за четыре года продукция его заводов обосновалась на полках большинства крупнейших продуктовых сетей в Центральной и Северо-Западной России: «Переговоры проходили не трудно — их основное требование к консервной продукции — естественно, помимо качества — чтобы определенный объем продукции поставлялся независимо от времени года, а с этим мы пока справляемся».