Иван Саввиди. политик от бизнеса

Сегодня в его бизнес входят предприятия различной сферы деятельности. За небольшим исключением все они относятся к пищевой отрасли, на них трудится около 11 000 человек. «Если я участвую в бизнесе, значит, я должен быть политиком, в России иначе нельзя», — любит повторять Иван Саввиди, предприниматель, депутат Госдумы IV и V созывов от «Единой России». При этом успех его начинаний, по его же словам, никогда не был связан с активной поддержкой со стороны власти. В новый созыв Госдумы Иван Саввиди не попал, но из политики уходить пока не собирается, хотя ситуация для него после выборов в Госдуму неоднозначная. В то же время бизнес г‑на Саввиди переживает период расцвета.

Империя под ударом

«Родители родили меня, но воспитали меня табачники», — вспоминает Иван Саввиди. «Донская государственная табачная фабрика» (так в советское время назывался «Донской табак») являла собой пример передового производства. Ее продукция распространялась от Таллина до Владивостока, а работали на фабрике лучшие специалисты в своей отрасли во всем Советском Союзе. Однако пришли новые времена. В начале 90‑х на фабрике, как и везде, зарплату платили с огромными задержками, продукция практически не выпускалась. Табачная империя рушилась на глазах, поэтому соглашение, подписанное прежним руководством фабрики в 1992 г. с British‑American tobacco (BAT) о вхождении в состав BAT, казалось спасением.

В 1993 г. фабрика становится акционерным обществом, а ее гендиректором назначается Иван Саввиди, который до этого занимал пост заместителя директора по общим вопросам. «Перед акционерным собранием ко мне пришел предправления Донкомбанка Максуд Султанов, один из акционеров фабрики, и предложил поддержать кандидатуру одного из молодых руководителей табачки Ивана Саввиди на пост гендиректора», — вспоминает экс‑мэр Ростова‑на‑Дону Юрий Погребщиков (из интервью газете «Город N»). По словам Погребщикова, Саввиди не был тогда в так называемой кадровой обойме: «Это был просто никому не известный, но очень порядочный и деловой человек. Я присмотрелся к нему и вскоре ответил согласием. Честно говоря, никогда об этом не жалел. Его приход к руководству фабрикой многое дал этому предприятию».

Сам Иван Саввиди рассказывает, что, оказавшись в новой должности, первым делом расторг договор с BAT. «Я сказал, что не буду жить под чужим флагом, ведь мы были не просто фабрикой. Во многих производственных аспектах мы были законодателями табачной моды, поэтому капитулировать так просто не собирались», — вспоминает предприниматель.

Он курил по три пачки сигарет в день, осознавая, что этот день может стать последним для фабрики. Однако сигареты оказались хорошим эквивалентом денег во времена обесценивания национальной валюты: было время, когда их активно покупали начинающие предприниматели для расчетов между собой. Дела на фабрике пошли на лад: она стала наращивать производство, восстанавливать продажи. Примерно к концу 90‑х фабрика, наконец, отвела угрозу банкротства, снизилось количество проверок со стороны контролирующих органов. О той поре предприниматель вспоминает неохотно. Добавляет лишь, что именно с тех пор к нему приклеился ярлык «неуступчивый Саввиди», которым его наградил кто‑то из представителей власти. А курить г‑н Саввиди бросил в конце 90‑х гг. «Просто надоело», — шутит он.

Из менеджеров в собственники

При приватизации фабрики в 1993 г. примерно 51% акций принадлежал сотрудникам предприятия, 49% было у государства. Затем с аукциона госпакет был продан, и в результате часть акций оказалась у «Донского табака» (фабрика выкупила их за счет прибыли) и у других собственников. Часть акций фабрики была роздана пенсионерам «табачки». По словам Ивана Саввиди, сам он приобретал «Донской табак» в собственность в течение 15 лет. «Никогда никого не вынуждал продавать акции мне, я лишь говорил: «По праву первой брачной ночи, если вы хотите продать их, продайте мне — я заплачу больше», — говорит он.

Со временем Иван Саввиди выкупил все акции. Сколько всего потратил на это, он считать не пробовал. По его словам, это до сих пор сложно сделать, так как надо считать средства, потраченные до деноминации рубля. С тех пор ДТ пережил не один кризис, сегодня он занимает 8% российского рынка сигарет. Это единственная табачная фабрика с российским капиталом, в отличие от других крупных производств, проданных транснациональным корпорациям. ДТ же и тогда, и сейчас является лакомым куском для поглощения.

В ноябре появилась информация о возможной продаже «Донского табака» одной из крупных мировых табачных компаний. А еще раньше табачники оказались в центре скандала в связи с рекламной кампанией сигарет Kiss, Sweet Dreams и Play. Упаковка сигарет и их реклама, по признанию экспертов‑психологов, представителей ФАС, была максимально притягательной для молодежной аудитории. В итоге под давлением общественности руководство ДТ приняло решение изменить рисунки на пачках и отказаться от скандальной рекламы.

Эти действия г‑н Саввиди расценивает как эпизоды из необъявленной ему войны. «Продажу фабрики воспринимаю как продажу самого себя. «Табачке» отдано более 30 лет моей жизни, на производстве я знаю каждый винтик — говорит предприниматель. — Я свободолюбивый, меня нельзя в тиски загонять, но у меня есть чувство меры». Аналитики, тем не менее, считают выход из табачного бизнеса логичным в свете проводимой государством политики, направленной на борьбу государства с табакокурением. Выдержать увеличение налоговой нагрузки, которую предусматривает новый антитабачный законопроект, будет под силу лишь «транснационалам».

«Мы не можем идти против глобализации — если у Philip Morris годовой оборот составляет более $80 млрд в год, у Japan tobacco — $40 млрд, то эти компании похожи на огромные катки во всю ширину дороги. Они едут, сминая все на своем пути, поэтому либо нужно интенсивно бежать, либо оказаться под катком. Я не исключаю, что сценарий продажи тоже может появиться», — признается г‑н Саввиди.

Как табак прирастал мясом

По словам предпринимателя, о том, чтобы заняться бизнесом другого профиля, он не задумывался до 2003 г. Табачная фабрика демонстрировала неплохие показатели, и ее руководство затеяло грандиозный проект — перенос производственного комплекса «табачки» на левый берег Дона. Эта операция обошлась в $130 млн. На 16 га заболоченной местности выросло самое современное производственное предприятие в табачной отрасли.

Началась новая история «табачки», которой на тот момент исполнилось 146 лет. «Я понимал, что мы перевернули новую страницу истории фабрики. Предстояла большая работа, поэтому о каких‑то новых начинаниях я вообще не задумывался», — говорит Саввиди. Но, по его словам, в начале 2000‑х гг. возникла «интересная ситуация». Председатель правления Донкомбанка Максуд Султанов (Донкомбанк был кредитором фабрики) предложил Ивану Саввиди взять на баланс Ростовский колбасный завод (РКЗ), практически «мертвое производство». Донкомбанк до этого выступил гарантом перед Минфином РФ по выделению средств РКЗ, но завод оказался в предбанкротном состоянии. Султанов понимал, что он лишается доверия Минфина, поэтому попросил Саввиди о поддержке. «Зачем мне это нужно? Развалины, грязь — предприятие в ужасном состоянии, — вспоминал про колбасное производство того времени Иван Саввиди. — Я ни разу вообще не был в убойном цехе. Не могу на это смотреть». Тем не менее, Саввиди решил взяться за новый проект.

На это ушло в общей сложности $11 млн.

— Я до сих пор считаю, что это было правильное решение, — говорит бизнесмен.

В начале 2000‑х гг. РКЗ производил 3 т колбасы в сутки, на предприятии работало 650 человек, что при таком объеме выпуска продукции считалось излишним. У РКЗ было всего несколько каналов сбыта: здание мясокомбината, магазин на Пушкинском бульваре и в Северном жилом массиве. Новый собственник продал их. «Мы все свободные «табачные» деньги в течение 6–7 лет вкладывали только в «мясо», — вспоминает Саввиди. — По отношению к ДТ это было не очень хорошо».

Однако сегодня, когда в мясном бизнес‑комплексе «Группы Агроком» (в нее впоследствии вошли все основные производства бизнес‑империи предпринимателя) работает свыше 2700 человек, производство составляет 200 т колбасы в сутки, а «РКЗ‑Тавр» (новое название для РКЗ) входит в десятку крупнейших производителей мясных изделий в России, становится понятно, что траты были не напрасными.

Появление наряду с ДТ другого мощного предприятия послужило толчком к созданию так называемых бизнес‑комплексов. Два направления (табак и мясо) существовали параллельно, однако финансовая стратегия принималась общим руководством.

Футбол и не только

Проектом с оттенком горечи стал для Ивана Саввиди футбольный опыт. Летом 2002 г. он стал президентом футбольного клуба «Ростсельмаш». Клуб, некогда принадлежавший одноименному заводу, а в постсоветское время — администрации области, имел шаткое положение. В чемпионате России команда болталась где‑то в хвосте турнирной таблицы. Считается, что возглавить клуб, акции которого находились в собственности администрации области, Саввиди попросил губернатор. Это было совершенно новое направление деятельности, и поэтому интересное. Иван Саввиди отнесся к новому проекту со свойственной ему амбициозностью. Клуб был переименован в ФК «Ростов» (с заводом «Ростсельмаш» его уже ничего на тот момент не объединяло). В 2003 году «Ростов» впервые в истории вышел в финал Кубка России, где уступил московскому «Спартаку» со счетом 0:1. Общие затраты Саввиди в ФК «Ростов» составили $42 млн. Он реконструировал стадион, вложился в спортивную инфраструктуру. В 2005 г. предприниматель оставил этот пост, не найдя понимания с областными властями и болельщиками клуба. С января 2006 г. Иван Саввиди стал президентом футбольного клуба СКА, который играл во второй лиге. В 2006 г. предприниматель оставил и этот футбольный пост. При нем СКА получил право выступать в первом дивизионе российского футбола, который, однако, был вынужден покинуть из‑за финансовых проблем после сезона 2008 года.

И все‑таки, футбол в жизни Саввиди есть. Потому что есть «Академия футбола им. Виктора Понедельника», попечительский совет которого возглавляет меценат Саввиди. Еще в 2000 г. по его личному решению был основан «Благотворительный фонд И.И. Саввиди». В 2011 г. фонд потратил на благотворительные цели около 20 млн руб.

Саввиди — политик

В 2003 г. Иван Саввиди был избран в Госдуму от партии «Единая Россия». Он передал свой пакет акций семье. Многие думали, что он полностью посвятит себя депутатской деятельности. Однако г‑н Саввиди никогда не изменял своему принципу быть бизнесменом в политике и политиком в бизнесе. Он изучал и анализировал уже на российском уровне ситуацию в отрасли, обсуждал ее как с коллегами по Думе, так и с коллегами по бизнесу, продолжая участвовать в жизни созданных им компаний, занимаясь стратегическим управлением.

В депутатской карьере Иван Саввиди достиг определенных высот. Будучи депутатом IV созыва Госдумы, он инициировал законопроект о смешанной схеме формирования акцизного налога в табачной отрасли. Это не лоббирование табачных интересов, как склонны считать многие, а исключение налоговой дискриминации на низкостоимостные сигареты.

В V созыве Госдумы он вошел в комитет по международным делам и в Парламентскую Ассамблею Совета Европы (ПАСЕ). И здесь он стал действовать в свойственной ему манере — реализовывать масштабные проекты. Именно он поднял вопрос о статусе монастыря «Панагия Сумела» и добился от властей Турции разрешения на проведение литургии в этом старинном византийском монастыре в Трабзоне.

В новый состав Госдумы политик Саввиди не попал. То, что в этот раз амбициозному бизнесмену может не повезти, стало понятно еще летом, в ходе проведения праймериз — внутрипартийного голосования членов партии «Единая Россия», по результатам которого был сформирован предварительный список кандидатов от партии. В августе, в самый разгар проведения праймериз, Иван Саввиди высказался в ДК «Роствертол» по поводу нечестно проходящего голосования и дискредитации в связи с этим идеи предварительных выборов. «Здесь, наверное, мое директорское начало дало о себе знать, — объясняет Иван Саввиди свой поступок. — Я почти 11 лет был директором и всегда говорил то, что есть на самом деле». В итоге он оказался в списке кандидатур на заведомо «непроходном» 20 месте. Его фамилии в окончательном списке кандидатов в депутаты уже не оказалось вовсе.

Новый Саввиди

«Я четко понимаю, что наступает новая фаза, которая требует некоего переосмысления, работы над ошибками, — признается Иван Саввиди. — Может, политикой в широком смысле этого слова мне стоит заняться серьезно. Я думаю об этом. А что касается того, сконцентрируюсь ли я на бизнесе? Перестать быть бизнесменом невозможно. Наверное, это диагноз. Это политик может быть не бизнесменом, а бизнесмен всегда в политике. Я потомок народа, который подвергся геноциду, а это означает, что в генетическом коде есть определенные изменения. Я могу быть только в партии власти. Я никогда не буду жестко оппозиционно настроенным к власти. Я приемлю авторитетную власть, и у меня нет оснований думать о том, что я должен уйти из партии».

В бизнесе пока для него очевидно одно: он продолжит заниматься стратегией, а оперативным управлением активами, как и прежде, будут заниматься менеджеры. Стратегия Ивана Саввиди четко прослеживается на фоне последних приобретений «Группы Агроком». Самой яркой сделкой весной этого года стало приобретение крупнейшего в стране производителя пищевой оболочки «Атлантис‑Пак», купленной у нескольких акционеров этой компании за 6,34 млрд руб. Не так давно завершилась сделка по приобретению «Группой Агроком» украинского производителя колбасной оболочки «ПентоПак».

«Мы расширяем рынок сбыта, удваиваем свою устойчивость, это важно накануне вступления России в ВТО, — говорит Саввиди. — Наша задача — сделать «Атлантис‑Пак» крупной международной компанией с представительствами в Европе, Южной Америке. Это позволит нам сертифицироваться по самым высоким стандартам». «Атлантис‑Пак» для Саввиди новый вид деятельности — «бизнес для бизнеса», тогда как до этого все производства его группы работали исключительно на розничную полку.

«Я руководствуюсь учением Конфуция, который говорил, что для любого народа основная точка опоры — это его традиции. Любое предприятие и государство тоже должно жить своими традициями. Мы жили 70 лет при коммунизме, у нас были определенные традиции. Поэтому для нас вариант развития только один — модернизация того лучшего, что было в те годы», — говорит Иван Саввиди.

 

Евгений Ракуль