Игра стоит свеч: Кирилл Нани знает, как решить проблему отцов и детей в бизнесе

Почти сто семьдесят лет назад мир увидел роман Диккенса «Домби и сын». Домби-старший спал и видел, как передать огромную фирму Домби-младшему, и думал об этом с первых минут рождения наследника. Мы знаем более современную историю клана Корлеоне - младший сын в результате уверенно занял место старого дона.

 

Мир давно изменился, но вопрос преемственности занимает и нынешних владельцев компаний, которые также думают над тем, чтобы передать своё детище — своим детям. Но одно дело желать чего-то, а другое воплотить это в жизнь. В Ростове-на-Дону есть такой человек, который помогает наследникам бизнеса понять, как работает компания родителей и насколько удобно кресло генерального директора. Его зовут Кирилл Нани, и он вместе со своей командой занимается оргпроектированием бизнеса — помогает собственникам решать критические ситуации в компании. «Это совершенно не похоже на отношения Учитель - Ученик или Консультант - Заказчик. Нет никаких домашних заданий, тренингов и оценки результата. Мы проводим организационно-деятельностные игры — лучшего метода обучения и решения нестандартных задач, чем игра, человечество ещё не придумало. То есть мы решаем проблему вместе — это ключевое слово — с владельцами и менеджментом. Это как строить свой дом вместе с архитектором», - говорит Кирилл Нани.

 

В следующем году он намерен вовлечь в игры и детей владельцев компаний, хотя изначально такой идеи не было. По его словам, спрос на это уже появился. Оргпроектированием бизнеса Кирилл Нани занимается уже двадцать лет. Его работа основана на школе советского методолога и философа Георгия Петровича Щедровицкого. Именно Щедровицкий разработал организационно-деятельностные игры и начал проводить их еще в СССР как метод развития мышления. Кирилл Нани прошел через такие игры, на сегодняшний день в Ростове-на-Дону применяет их только он.

 

- Расскажите поподробнее о самих играх.

 

- Замысел такой: мы собираем руководителей компании, берём их реальную неразрешённую проблемную ситуацию и организуем процесс ее решения. Сегодня многие владельцы компаний пользуются привычными методами работы. Но они не всегда эффективны. Десять лет назад они, может быть, и работали, но сейчас уже нет, нужны другие методы. У нас они есть. Мы не менторы, не учителя, с помощью нашей методики мы направляем участников в поиске решений, которые они находят сами. То есть в игре мы все равны — разница лишь в том, что у нас есть технология коллективного решания (процесса выявления) проблем, а у них нет. При этом разбираемая проблемная ситуация для нас всегда – новая, и мы всегда разрабатываем нестандартное решение.

 

- В чём заключаются ваши методы?

 

- Мы используем ситуационный анализ и анализ ситуации. С их помощью мы прорываемся к объектам управления. Без видения объекта управление невозможно. Управление на основе мнений равносильно строительству дома на песке. В управлении нельзя полагаться на мнения разных участников коллективной деятельности. Учитывать различные мнения и представления нужно. Более того они являются конструктивным материалом для построения объекта управления в виде целостной картины. Поясню на примере. Есть руководитель и есть маркетологи, логисты, рекламщики и прочие специалисты. Каждый из них приносит руководителю свои представления о положении  дел, из чего руководитель должен сложить целостную картину. Это не просто. И вот она, проблема — у руководителя далеко не всегда получается сложить эту картину. Кроме того, сведения, которые он получает от специалистов зачастую бывают искаженными и односторонними. Можно вспомнить байку про слепых, опознающих некое животное с разных сторон: знание про хвост и хобот не гарантируют наличие слона. Так вот, ситуационный анализ, который мы применяем в играх, позволяет сложить эту самую целостную картину из кусков за минимальное время. Он является методом складывания целого из фрагментов. То есть мы собираем в целое все частные трудности разных специалистов и пытаемся ответить на вопрос об едином процессе. Отвечаем на вопрос: каков тот базовый процесс, участниками которого они все являются. Как бы, вычитываем процесс из их коллективной деятельности. Кто, как и какой отрезок целого процесса (функцию) обеспечивает. И только после того как мы сложили целостную картину происходящего, мы можем ответить на вопросы - что дальше будет происходить с этим бизнесом и решаем, какие действия нужно предпринять.

 

- И как долго длятся эти игры?

 

- Два полных дня. На них собираются собственники разных компаний со своими командами, состоящими из разных специалистов. Сегодня проблемные бизнес-ситуации не решаются одиночками. Их время прошло. Проблема решается коллективом специалистов. Но их еще надо организовать. Иначе будет кто в лес, кто по дрова. Оргпроектирование и нужно для того, чтобы не допустить хаоса в коллективной деятельности.

 

- Почему вы решили привлечь в игры именно наследников?

 

- За двадцать лет моей работы с разными компаниями я увидел, что в нашем бизнесе нет преемственности. Потому что дети отцов-основателей не так уж легко входят в эту сферу. И для собственников это проблема номер один – кому передавать дело? Кто будет дальше развивать бизнес? Опыт показывает, что бизнес либо продаётся, либо «проедается» детьми. Поэтому мы решили запустить проект, который позволит наследникам обеспечить некую подготовку. Одно дело, когда они в семье слышат про папин-мамин бизнес. Приходит родитель домой и начинает рассказывать о проблемах на работе. И ребенок складывает искаженную картину, что работа родителей – это нервы и стресс. У него уже сложилось негативное впечатление, хотя он ни дня не попробовал поработать. А мы предоставляем возможность попробовать и погрузиться в эту среду. Поработать рядом с родителями и взрослыми. Испытать себя через игру, а игра всегда увлекает, какими бы головоломными ни были разыгрываемые проблемные ситуации. При этом для наследников разработан отдельный сценарий, хотя они и работают вместе со взрослыми.

 

- Почему, на ваш взгляд, возникла эта проблема преемственности?

 

- Бизнес в нашей стране начал развиваться в 90-е годы и его основывали умные харизматичные люди. Но им совершенно некогда было готовить преемников — самим бы встать на ноги. Кроме того, наследники часто боятся занять пост родителя. Это страх перед ошибками. Дети боятся ошибок, потому что за них наказывают. Игра же даёт им возможность делать ошибки, анализировать их и переводить в опыт. Ошибки, как бы это сказать…приветствуются, поскольку нет лучшего способа научиться, как исправление ошибок.

 

- Дети какого возраста будут участвовать в играх?

 

- Мы планируем задействовать детей 14-15 лет. Это важный возраст, потому что переходный. Именно в это время совершается много ошибок и идут сломы. И в этом же возрасте можно заложить некий фундамент, который поможет при самореализации.

 

- А если ребёнок не хочет идти по стопам отца и принимать бразды правления?

 

- Тогда игра ему поможет понять, что туда идти не надо. Или другой вариант. Мы различаем предпринимателя и управленца по типу мышления. Предприниматель создаёт бизнес, а управленец обеспечивает его эффективное функционирование. Так вот, не обязательно отпрыск захочет сесть в отцовское кресло и стать предпринимателем. Возможно, он сможет стать управленцем, отличным профессионалом. В любом случае, полученные на игре знания помогут ему в дальнейшем становлении.

 

- Какие они — дети бизнесменов? Как они мыслят?

 

- Они – типичная «золотая молодёжь», среди них есть талантливые. Эти дети не росли в той культуре, где была преемственность и где с пеленок говорят об ответственности перед семейным делом. Они считают, что всё главное уже есть, зачем суетиться? Но игра меняет такое отношение.

 

- Как вы понимаете, что ваша работа помогла компании?

 

- Результат сразу виден на игре. Когда человек включается в процесс, он потом будет мыслить по-другому. Приведу пример. Заходя в одну компанию, я ощущал некоторую настороженность к себе со стороны топ-менеджеров. После того, как мы проделали несколько шагов в работе, мне даже не надо было спрашивать – как вам? Я вижу доверие и вижу, что они начали использовать то, что мы вместе придумали. Это лучшая обратная связь, когда собственник и управленец «здесь и теперь» начинают работать по-другому.

 

- Но повторно к вам обращаются?

 

- Более того - мы продолжаем работать с этими компаниями. Потому что понять ситуацию и продумать дальнейшие действия – это только начало. Это как прийти к врачу на диагностику, снять боль и температуру. Потом всё равно придётся лечить болезнь, а это другие средства, которые также нужно разработать.

 

- Как о вас узнают?

 

- Меня рекомендуют те, с кем я работал ранее, либо я сам выхожу на интересующую меня компанию и предлагаю услуги. Я всегда вначале предлагаю провести ситуационный анализ. И после ситуационного анализа собственники хотят продолжения работы, так как клиент получает целостную картину того, что происходит в его бизнесе. У американских баскетболистов есть такое высказывание: черному игроку главное красиво прыгнуть, а белому обязательно нужно забить. Вот мне, чтобы сформировать у руководителя компании интерес к дальнейшей работе, нужно обязательно с помощью ситуационного анализа «забить», то есть выйти на прорисовку реальной проблемной ситуации бизнеса.

 

- Что самое сложное в вашей работе?

 

- Бывает, при работе с собственником возникает ситуация, когда он начинает сопротивляться моим методам. То есть мы с ним в одной лодке, но гребем в разные стороны. Он начинает «гребсти» привычным для себя способом, увеличивая риски затопления. И тут самое сложное – поменять видение ситуации и вместе с этим - инструментарий, вытеснить может и хорошие, но не работающие в конкретной ситуации методы. Его богатый опыт ему иногда мешает. Знаете, как говорят, развитию бизнеса часто мешает сам собственник: его опыт, достижения, статус.

 

- Какие типичные проблемы, с которыми к вам обращаются?

 

- Первое, это сбои в функционировании бизнеса. У нас многие руководители до сих пор понимают функционирование, как вечно вчерашнюю текучку. Не понимают, что функционирование - это борьба за выживание или если говорить на языке бизнеса, то это бесперебойное выполнение плана при любой погоде. Вторая проблема, как предотвратить потерю ключевых клиентов. Очень серьезная проблема. Представьте себе у вас несколько клиентов делают основной оборот. И вдруг вы их потеряли. Вернуть нельзя или будет стоить очень дорого. У нас есть технология предотвращения таких критических для бизнеса ситуаций. Третья - проблема взаимодействия. Четвертая проблема — продажи. Если поменялась ситуация, то здесь тренинги по продажам не помогут. Тут необходимопровести анализ причин падения продаж и разработать средства их устранения. И пятая проблема — это профилактика критических ситуаций в бизнесе. Этих ситуаций очень много. Мы умеем их предвидеть и купировать. Это особая технология работы.

 

- Можно ли сказать, что у нас нехватка квалифицированных кадров?

 

- У нас не хватает компетентных управленцев. Умение видеть суть критической ситуации, а лучше – ее предвидеть, - это основная компетенция для управленца и предпринимателя на сегодняшний день. Но этому нигде не учат. Как говорил Галицкий, основатель «Магнита»: «Я не видел ни одной программы подготовки и обучения предпринимателей». И я говорю то же самое – имеющиеся программы конструируются психологами, они предназначены для развития неких универсальных способностей и навыков. А компетенция конкретна в том смысле, что универсальных критических ситуаций не бывает, они конкретны, хотя и могут быть подведены под типы. Компетентный предприниматель и управленец на вес золота. Зато «универсальных» маркетологов, логистов, экономистов - сколько угодно.