ИГОРЬ МАНН: «Чтобы привнести в маркетинг что-то новое, вначале посмотрите на то, что делают ваши конкуренты» - 08.09.2008

Долгое время региональные риэлторские рынки оставались заповедной зоной на экономической карте: экспансия москвичей нарастала в самых разных отраслях, но только не здесь. Ситуация изменилась в прошлом году. Сразу несколько столичных агентств заявило о выходе в «миллионники». По мнению одного из ведущих российских специалистов по маркетингу Игоря Манна, который сейчас помогает «МИАНу» завоевывать локальные рынки, местным риэлторам в этой ситуации необходимо, прежде всего, сконцентрироваться на удержании существующих лояльных клиентов. Чем сильны местные риэлторы в борьбе с федералом?
Где искать грамотного маркетера и сколько ему платить?
Кто должен заниматься маркетингом топа в компании?

Главное преимущество местных игроков — клиенты, которые остались довольны

Игорь Манн считает, что сегодня у «МИАНа» есть все шансы закрепиться на лидирующих позициях в «миллионниках». Как бы ни были сильны крупнейшие игроки на местах, у столичного риэлтора всегда есть фора в виде успешного опыта работы на высококонкурентных рынках Москвы и Питера. Что местные агентства могут противопоставить московскому натиску? В первую очередь, свою репутацию и базу лояльных клиентов.

Игорь, что подвигло вас из телекома уйти в совсем другой бизнес — риэлторский?

— Я 10 лет проработал в телекоме, причем с двух сторон баррикад — и на стороне зарубежных производителей телеком-оборудования, и в стане оператора связи. В определенный момент я осознал, что в телекоме уже знаю практически всех и все, и дальше мне развиваться некуда. В свое время я уходил из телекома, брал паузу. Но она закончилась после того, как меня пригласили в проект превращения относительно небольшой телекоммуникационной компании «Арктел» в национального оператора связи. Эта задача показалась мне интересной. И когда этот проект был уже на финишной прямой, появилось интересное предложение от компании «МИАН» с похожей задачей: известное московское агентство недвижимости начинало свой проект федерального развития. Меня привлекло то, что этот бизнес был совершенно мне незнаком. А когда я начал его изучать, то понял, что рынок этот еще и достаточно сложный, конкурент- ный — в Москве тысячи агентств. Есть явные лидеры, среди которых и «МИАН», но позиционироваться так, чтобы ты был ярким, заметным на фоне других компаний, крайне сложно. Согласитесь, чем не задачка для маркетера?

Сколько вам понадобилось времени, чтобы вникнуть в новый для вас бизнес?

— Полгода. Я считаю, что эффективным маркетера можно считать только тогда, когда он предлагает хорошие идеи для улучшения бизнеса. Первые хорошие идеи у меня появились уже в первые недели работы, но это так называемые quick wins — быстрые победы, когда ты приходишь извне и видишь: что-то можно подправить и улучшить, основываясь на опыте работы в других бизнесах. Но на дельные предложения, которые исходят из того, что ты понимаешь глубинные процессы в компании и на рынке, меня «пробило», как говорит молодежь, только где-то на пятом месяце работы.

Это стандартное время для того, чтобы «пробило»?

— Не знаю. Может быть, кого-то вообще не «пробьет». А может быть, с кем-то это случится быстрее. Думаю, если бы я перешел из телекома в IT, мне было бы гораздо проще. Но телеком и рынок риэлторских услуг — это абсолютно разные сферы. Хотя очень многие подходы и приемы, которые используют операторы мобильной или фиксированной связи, применимы на рынке недвижимости. Я собираюсь скопировать некоторые практики и ходы, которые использовал в телекоме. Естественно, пока не хочу называть, какие именно. Я говорил об этом и готов повторить — если вы хотите привнести в свой маркетинг что-то новое, то вначале посмотрите на то, что делают ваши конкуренты, а затем посмотрите на смежные рынки. Посмотрите на то, как работают игроки на зарубежных рынках. Я путешест- вую, знаю английский и мне не составило труда это проанализировать.

Там вас что-то удивило?

— Нет. Компания «МИАН» не отстает от западных стандартов ведения этого бизнеса, а в чем-то и опережает зарубежных коллег. Меня часто просят — напиши «Маркетинг на 100%–2» — продолжение. Раньше я отвечал, что работаю в той же отрасли, и все, что знал, изложил в первом, втором шестом издании этой книги. Но по итогам 10 месяцев работы в «МИАН» могу сказать, что уже собрал материал на полкниги.

Местных риэлторов изучали? Как оцениваете их маркетинг?

— Конечно, мы обошли крупнейшие агентства недвижимости города. Мы уже год занимаемся изучением региональных рынков, используем «таинственных покупателей», на сайты заходим, собираем их маркетинговые материалы. Вот, кстати, у меня папочка (показывает) — буквально вчера был «в поле», насобирал разных буклетов, прессу, в том числе и ваши журналы, вырвал страницы с интересным материалом, и даже какие-то указания сформировал для своих коллег. Что касается местного маркетинга, то у ростовских компаний-лидеров он сильный, но ничему новому мы здесь не научились. Сегодня все понимают, в чем залог успеха компании, и поэтому работают над имиджем, над набором и уровнем услуг, над сервисом и базой предложений. Но только та компания, которая сможет собрать все эти важные вещи, большие и малые, воедино — лучше и быстрее других, добавив к этому «стандартному набору» какую-то отличительную особенность или уникальную услугу, окажется сильнейшей. Монополистом она не будет — риэлторских компаний на региональных рынках много. Доминировать, иметь более 50% практически невозможно: ни в одном из городов, в котором мы открывались, нет компании, которая бы имела больше 20% рынка.

«МИАН» — не единственная столичная риэлторская компания, которая начала экспансию в российские города. В регионах начали работать «Дом.Ру», «Миэль». Как надо себя вести местным игрокам, чтобы удержать свою долю, не говоря уже о том, чтобы не потерять ее?

— Самое большое конкурентное преимущество, которое есть у локальных компаний — это клиенты, которые работали с ними и остались довольны. К сожалению, цикл совершения сделки на рынке недвижимости очень большой — люди меняют квартиры раз в 10 лет. И хотя сейчас цикл сокращается, он все же по-прежнему велик. Поэтому преимущество местных компаний — это наработанная репутация и база счастливых, надеюсь, покупателей. Соответственно, если я бы был на их месте, «давил» бы на эти факторы — то, что мы мест- ные, свои, мы с вами давно, столько людей уже сделали счастливыми. Но сразу же отмечу — все карты бьются. Если я дал этот рецепт, значит понимаю, что могут противопоставить наши конкуренты, и тоже предпринимаю определенные шаги, а вот здесь я уже замолчу.

Самые лучшие маркетеры получаются из сейлзов

В своих книгах Игорь Манн говорит о том, что специалист по маркетингу должен быть грамотным. И начинать нужно с малого — например, слово маркетинг произносить с ударением на «а». При этом термин «маркетолог» он не любит и употребляет его только по отношению к теоретикам, а практиков предпочитает называть «маркетерами». И если глубокомысленных маркетологов, начитавшихся Котлера и Траута, в регионах всегда хватает, то с настоящими маркетерами проблема — успешных практиков в крупных городах не так много: многие из них, накопив опыт, либо открывают свой бизнес, либо уезжают в Москву. Игорь Манн считает, что есть несколько способов найти хорошего маркетера для местной компании: первый — переманить, второй — вырастить из грамотного студента-третьекурсника, третий — предложить толковому менеджеру по продажам перейти в маркетинг.

Сегодня руководители в региональных компаниях все чаще осознают потребность в конкурентоспособном маркетинге, но сталкиваются с проблемой дефицита толковых специалистов. Где их искать?

— Самый простой способ — переманить, да простят меня руководители и рекрутинговые компании. Открываешь, например, ваш журнал, листаешь страницы и отслеживаешь хорошую рекламу. И если ты понимаешь, что перед тобой реклама, которая зацепила, которая продает, то набираешь телефон компании, спрашиваешь директора по маркетингу и приглашаешь поужинать, позавтракать или пообедать. И если по «химии» вы с ним совпадаете, то можно делать предложение.

Второй способ более «длинный», но я бы его рекомендовал тем руководителям, которые хотят хорошего и лояльного маркетера. Идите в местный вуз, находите там грамотного студента — можно третьекурс- ника (достаточно поговорить в деканате). Уверен, сейчас все читатели начнут думать — ну, он же недоучен! Практика, практика и еще раз практика — самый лучший учитель маркетинга. Вы берете студента, а получаете на 2–3 года очень преданного молодого специалиста, у которого глаза горят и он будет выкладываться по максимуму. Вложитесь в него немного — и получится приличный маркетер.

Третий способ — присмотреться к хорошему менеджеру по продаже в собственной компании и предложить ему перейти в маркетинг. По-моему, самые лучшие маркетеры получаются из сейлзов. Помните, такую грустную армейскую шутку о том, что самые лучшие майоры получаются из полковников? Так вот и в бизнесе — опыт в продажах «не пропьешь»: я три года был коммерческим директором, поэтому могу честно признаться, что без этого опыта я бы не стал успешным маркетером.

Сколько должен получать маркетер в региональной компании?

— Много. За маркетинг надо платить достойные деньги. Не хочу называть абсолютные цифры, но скажу, что, например, на банковском рынке в Москве есть базовые предложения для директоров по маркетингу — четверть миллиона долларов и выше в год. Это уже зарплаты, которые редко платят на Западе. Я в книге своей пишу и готов повторить это еще раз — люди работают по двум причинам: им нужна моральная и материальная мотивация. И тогда у вас будет профессиональное счастье. У маркетера может быть не очень хорошая зарплата, но зато очень интересный участок работы, на котором он нарабатывает свои профессио- нальные «шишки», навыки.

И все же о зарплате. Перед интервью я зашел на Headhunter.ru и посмотрел свежие объявления о вакансиях директора или менеджера по маркетингу в местных фирмах. Суммы, которые там фигурировали, не превышали 30 тысяч рублей. А в среднем это 15–20 тысяч рублей. Учитывая немалый комплекс задач маркетинга, деньги, по-моему, небольшие.

— Это мало. Но я бы хотел остановиться на комплексе задач — тут нужно внести ясность. Маркетинг существует в нескольких ипостасях. Первая, простейшая, — это когда специалист занимается только поддержкой продаж. В этом случае он отвечает только за коммуникативную функцию: реклама, PR, продвижение, и в принципе, может получать немного — потому что зона ответственности небольшая. 90–95% маркетеров сегодня отвечают именно за коммуникативную функцию.

Есть еще промежуточный этап, когда расширяется функционал и маркетер работает не только над привлечением, но и над удержанием клиентов. А удержание уже требует разработки и внедрения программ лояльности, создания клиентских баз и т.д. В этом случае маркетер может получать больше.

Вторая ипостась — маркетинг как драйвер продаж. Тут вы уже отвечаете за то, чтобы клиенты шли большим потоком в вашу компанию, чтобы они быстрее заключали договоры, чтобы те, кто к вам обратился, не забывали о вас и вновь обращались за вашими услугами. Такие маркетеры относятся уже к первому дивизиону, если проводить параллели с футболом. А есть маркетеры, которые играют в премьер-лиге — это люди, которые формируют ценовую политику компании, ее продуктовый портфель, иногда отвечают и за продажи. Они не только получают более высокие зарплаты, они замотивированы бонусами, опционами. И по-моему, это логично и правильно.

Вернемся ко второму дивизиону — менеджерам по маркетингу, занимающимся поддержанием продаж. Они размещают рекламу, пишут пресс-релизы и зачастую организуют комментарии руководства для прессы. По-моему, это далековато от маркетинга и мало чем отличается от должности пресс-секретаря или пиар-менеджера.

— У нас в издательстве вышла хорошая книга — «PR высокого полета». Она о том, как делать «пиар» первых лиц. И если вы хотите «пиарить» своего руководителя, то это отдельная работа. В целом, есть пять вещей, которыми должен заниматься маркетер. Маркетинг продукта, маркетинг компании, маркетинг топа, маркетинг маркетинга и маркетинг самого себя (подробнее — см. Детали на стр. 20). Что касается последнего пункта, то иногда мне маркетеры жалуются, что не могут найти работу. Я прошу их показать резюме — мне показывают бумажку, на которой текст с использованием пяти разных шрифтов, не структурирован, «изюминки» нет. Коллеги, так нельзя! Ведь резюме — это самое главное ваше рекламное объявление в жизни. Собирайте свое портфолио — будьте готовы показать, что вы сделали, в каких проектах участвовали.

Когда ко мне приходят кандидаты, я спрашиваю: «Какие у вас две «визитные карточки» — проекты, которыми вы гордитесь больше всего?» И по ответу сразу видно, чего человек достиг. Если он скажет — вот, замечательную выставку провел, буклеты напечатал — понятно, он «продвиженец». А другой скажет — я акцию с партнерами провел, вот такие результаты получил, систему клиентоориентированности пытался внедрить, базу данных сделал. И тут сразу видно, что человек работает на другом уровне, тянется к большим задачам, к звездам. Он и станет звездой.

Продвижением топа должен заниматься отдельный сотрудник?

— В идеале. В маленьких компаниях, разумеется, это невозможно сделать. Это можно поручить маркетеру. Инструментарий здесь не такой уж и большой. Есть элементы внутреннего маркетинга: плановые встречи с сотрудниками, поздравления, внеплановые собрания, горячая линия. Главная их суть — быть доступным для сотрудников и для прессы. Скажем, любой сотрудник может написать своему начальнику электронное письмо с предложениями и вопросами. У нас в «МИАНе», например, раз в три месяца проходит общее собрание персонала, на котором любой сотрудник легко может задать вопрос топ менеджерам компании.

Чтобы замотивировать маркетера — напишите письмо его родителям

Игорь Манн считает, что Генри Форд был во многом прав, сказав однажды, что люди работают либо из-за денег, либо из-за боязни их потерять. И все же параллельно он предпочитает использовать неожиданные приемы нематериальной мотивации подчиненных, например, благодарственные письма родителям.

Сколько сейчас у вас человек в прямом подчинении?

— Десять.

Как вы их мотивируете?

— По-разному. Мотивация бывает кнутом и пряником, ожидаемая и неожиданная, моральная и материальная. Больше этого человечество ничего не придумало. Именно в эти шесть базовых элементов и «зашиваются» ноу-хау в этой сфере.

Например, я недавно применил такую неожиданную нематериальную мотивацию-пряник: написал благодарственное письмо родителям одной из своих сотрудниц. Как придумал? Я же в армии 2 года служил, и служил хорошо, получил за хорошую службу почти все что можно: у меня были часы, благодарности, повышение по службе, рекомендации в партию. Единственное, чего не получил, — письма родителям с благодарностью. Думаю, они были бы рады. Когда в свое время я стал искать необычные и оригинальные формы мотивирования, то вспомнил о службе. Я три раза писал такие письма в своей менеджерской практике, и все три раза был эффект «разорвавшейся бомбы».

А как адрес родителей узнавали?

— Да просто — я ничего не скрывал. Шел к сотруднице и говорил: «Таня, ты так хорошо работаешь, что я хочу написать письмо твоим родителям. Как зовут папу и маму?» Она называет. Я сажусь за компьютер — и вот здесь уже главное — не написать банально, а так, чтобы родители почувствовали, что это написано от чистого сердца. И пишешь — одна страница на фирменном бланке, подписываешь, отдаешь конверт, даже не запечатывая — ведь сотрудник тоже хочет посмотреть. Что дальше происходит? Все родители после этого звали меня на чай, а письмо размещали чуть ли не в «красном уголке» дома. Звали родственников, друзей, знакомых, чтобы это дело обмыть.

В маркетинге, к сожалению, нет наград — почетных знаков и тому подобного. Поэтому нужно придумывать и делать их самому. В свое время, когда я работал в американской компании, мне подарили кусок стекла, красивого, гравировка внутри на английском — «Игорю Манну, эчиверу в маркетинге», бла-бла-бла Но это, на мой взгляд, послабее письма — не так лично и родители не всегда понимают, а перевести можно по-разному (улыбается).

Но важно помнить, что к каждому сотруднику надо искать свой подход — универсальных механизмов в мотивации нет. С кем-то надо поговорить, например, о воспитании детей, кого-то пораньше отпустить, кого-то премировать. Кстати, о деньгах. Форд был прав, когда сказал, что люди работают либо из-за денег, либо из-за боязни их потерять. Поэтому я всегда за то, чтобы маркетеры получали высокие зарплаты, чтобы они, как говорят руководители отделов персонала, были «в рынке». Выше оплата — выше спрос. И выше результаты.

Есть исключения из этого «правила Форда»?

— Да. Когда я устроился на свою предыдущую работу, в компанию посыпался шквал заявок — многие хотели устроиться в отдел маркетинга, чтобы поработать под моим руководством. Представитель отдела персонала сказала мне тогда, что у нее сложилось впечатление, будто люди были готовы работать бесплатно. Я их понимаю — я тоже бы в начале своего карьерного пути отдал многое, чтобы поработать с теми, кто хорошо разбирается в маркетинге. В идеале, конечно, я бы не хотел иметь в своей команде сотрудников, которых надо мотивировать. Очень хочется самомотивированных, самонаводящихся спецов. Вспоминаю сейчас своих коллег многие из них самомотивированы. Кто-то — получением более высокого профессионального уровня, кто-то результатами работы, кто-то — статусом. А многих нужно подталкивать

Я думаю, что один из возможных их мотиваторов — «я работаю с Игорем Манном». Ведь если они будут устраиваться на другую работу, то для некоторых работодателей это может быть дополнительным конкурентным преимуществом.

У нас в Ростовской области есть компания — «Стройфарфор» — это крупный отечественный производитель керамической плитки. Эта компания отдала весь свой маркетинг на аутсорсинг местному агентству. Как вы относитесь к такому шагу?

— А есть ли у него посредник между агентством и компанией? Если нет, то это уникальнейший случай. Я вообще не большой сторонник маркетинга на аутсорсинге. Но если это и происходит, то, по-моему, есть сферы, которые отдавать сторонней компании недопустимо: это базы данных и клиент- ские базы, аналитику компании. Если бы я сейчас остался один в «МИАН» и меня спросили бы, возможно ли, что у меня в качестве исполнителей будут работать другие агентства, я бы ответил «нет». Наш бизнес требует маркетеров на местах.

Есть бизнесы, в которых теоретически можно было бы отдать весь маркетинг внешнему исполнителю — у них свежий взгляд, выше мотивация. Но лучше все же в компании иметь координатора, который опирался бы на собственную аналитику и являлся постановщиком задач для аутсорсера.

Как выглядит структура маркетингового департамента «МИАН»? В регио- нальных подразделениях есть свои маркетеры, и кому они подчиняются?

— У меня в команде есть директор по маркетингу регионального департамента. У нас есть маркетер в каждом городе, в том числе и в Ростове. Они напрямую подчиняются директорам филиалов, а функцио- нально — директору по маркетингу регио- нального департамента в центральном офисе. Также у нас есть служба PR, сильный аналитический отдел, отдел партнерских и клиентских программ и отдел интернет-проектов.

Кстати, еще одно наше преимущество — маркетинговый совет. Мы общаемся, обмениваемся идеями, как в Москве, так и между городами. Вот, к примеру, пару дней назад я был в ресторане — увидел интересную идею, позвонил своему директору по маркетингу в регионах и говорю: «Стас, есть идея, подкинь ее своим». Тут подключаются еще 15 маркетеров — лучшие маркетинговые головы своих регионов, каждый сбрасывает свое мнение и видение реализации этой идее на практике. И обязательно что-то интересное находится. Именно в «МИАНе» у меня появилась возможность оценить в полной мере, что такое «синергетический эффект», о котором так много говорят. Результат потрясающий!