Игорь Бакалинский: «Маркетинг — система компромиссов между компанией и потребителем»

«Опять этот ваш Котлер» — морщатся директора, когда маркетологи в тысячу первый раз обосновывают необходимость создания в компании системы маркетинга «по Котлеру». Эксперт Европейского союза по подготовке управленческих кадров Игорь Бакалинский убежден, что «маркетинг по Котлеру» никто не отменял. Другое дело, что система маркетинга не может существовать без набора прикладных инструментов, которыми маркетологи владеют отнюдь не всегда.

Как снять информацию из «голов» сотрудников
Каким подразделениям компании приходится отказаться от части своей прибыли ради клиента
Чем измеряется эффектив- ность маркетинговых коммуникаций

Повальное увлечение созданием отделов маркетинга в компаниях миновало, констатирует Игорь Бакалинский. Сегодня для большинства топ-менеджеров крайне актуальны вопросы «для чего им нужны маркетологи в компании», «какие задачи перед ними ставить» и «как оценить эффективность их работы». Директора все еще ждут от маркетологов чудес, а те пеняют на свое бессилие, поскольку не получают четких руководств к действию. Игорь Бакалинский убежден, что конфликт между директором и маркетологом можно разрешить, раз и навсегда определив верховенство топ-менеджмента над маркетингом. Руководитель предприятия должен ставить службе маркетинга три основные задачи. Во-первых, сбор информации о том, на каких условиях рынок готов покупать продукцию предприятия. Во-вторых, специалист по маркетингу должен предлагать варианты, как согласовать действия предприятия с требованиями потребителя. И, наконец, донести до рынка информацию, что предприятие выполнило свои обещания — выпустить товар, нужный потребителю, и рынку надо выполнять свои — покупать товар. Только в том случае, если система маркетинга на предприятии будет развернута на всех трех уровнях, она будет эффективна.

80% маркетинговой информации, нужной директору, — в головах персонала контактной зоны

По убеждению Игоря Бакалинского, проводить внешние исследования компании необходимо только тогда, когда она выходит на новый рынок. В остальном фирма может проводить сбор информации, необходимой для принятия стратегических и тактических решений, используя «внутренние ресурсы». Главный принцип работы этого этапа маркетинга — четкая постановка целей.

Если с цифрами и отчетами на бумаге как-то можно поработать, то формализовать информацию в головах сотрудников предприятия — это что-то из области фантастики.

— На самом деле, это можно сделать, правильно применив известные всем SWOT- и STEP-анализ. Как только человек начнет с ними работать «правильно», он поймет невозможность сформулировать какие-либо выводы и принять какие-либо решения на сознательном уровне, сознание возмутится и откажется ему подчиняться, зато сразу же включается подсознание, которое начнет выдавать необходимую информацию. Подсознательные ощущения стыкуются с сознательным уровнем, проверяются и соотносятся. Большинством менеджеров SWOT- и STEP-анализ изучаются поверхностно, в основном по книгам. 90% того, что там написано, на практике не реализуется и не будет реализовано. И только 10% инструментов после проработки и получения прикладного значения начинают работать.

Почему?

— Казалось бы, заполнить матрицу SWOT-анализа могут все — написать сильные и слабые стороны предприятия. Но где критерий, какие стороны сильные, а какие слабые, ведь каждый понимает это по-своему. А метод-то очень простой. Сильные стороны предприятия — причины, по которым потребители покупают товар, а слабые стороны — причины, по которым наоборот, не покупают. Определять, что на предприятии лучше, а что хуже, при абстрактном анализе очень сложно. Гораздо проще, определить те причины, которые я озвучил.

Выходит, что нет смысла составлять SWOT-матрицу, надо потребителей опрашивать?

— Не совсем так. Большинство клиентов первым делом кричат о том, что им нужно, и насколько им это важно. На сознательном уровне их никто не слышит. Но на уровне бессознательном эта информация откладывается. «Правильный» SWOT-анализ активизирует эту информацию. Для заполнения поля возможностей и угроз внешней среды, так же нужно задать четкие критерии, брать в расчет только изменяемые факторы, вероятность наступления которых в планируемом периоде не менее 50%. Иначе анализ бессмысленен.

Задача SWOT-анализа должна заключаться в том, чтобы определить, как под воздействием внешней среды, изменится отношение потребителя к предприятию. Но нормальный человек просто не в состоянии посмотреть, как все многообразие возможных перемен повлияет на клиента. Нужно оценить, как под влиянием каждого изменения внешней среды изменится каждая причина покупки или непокупки товара. Для этого необходим STEP-анализ, который позволяет вывести очередность работы с возможностями и угрозами, — на какие преимущества надо сделать ставку, а от каких слабых позиций отказаться.

То, что вы описали, применимо к топ-менеджменту и не затрагивает рядовых сотрудников, которые, как вы заметили, и обладают самой ценной информацией.

— Я рекомендую вовлекать их в процесс SWOT- и STEP-анализа, используя диагональный принцип — брать с каждого уровня предприятия хотя бы по одному представителю.

Есть еще какие-то способы исследований, к которым привлекают рядовых сотрудников?

— Например, мозговой штурм. Но в своем классическом варианте он мало эффективен. Этот инструмент имеет много разновидностей — более 40. В своей практике я использую около 20. Например, деструктивный мозговой штурм, когда сотрудникам предприятия предлагается найти ответ на вопрос «как ухудшить имеющуюся ситуацию», скажем, «что нам надо делать, чтоб у нас никто никогда ничего не покупал». Для того, чтобы получить желаемую информацию — надо просто минус перевести в плюс.

А как насчет простых технологий сбора — поручить сотрудникам фронт-зоны опрашивать потребителей?

— Такие способы, конечно, тоже актуаль- ны. Но важно не перегнуть палку — если продавец-консультант будет ходить за покупателем и все время его спрашивать, последнего это может вывести из себя. Я однажды работал с сетью мебельных магазинов, стояла конкретная задача — увеличить объем продаж. Для начала нужно было узнать три цифры — сколько людей ежедневно заходит в магазин, сколько из них потенциальных покупателей, а сколько реальных. Получив эти данные, мы стали их анализировать — почему в магазин заходят столько людей, а не больше, почему из них потенциальных всего столько-то, и по каким причинам потенциальные клиенты не становятся реаль- ными. Для того, чтобы собрать такую информацию, продавцам даже вопросов задавать не пришлось — потребители сами все рассказывали. В итоге мы выяснили, что 40% всех, кто заходит в магазин, уходят без покупки, так как нужного товара нет на складе. Создав необходимый товарный запас, мы смогли увеличить объем продаж. Еще одна задача, которую мы решили — активизировали существующую базу покупателей, разослав им рекламные материалы о новых коллекциях. В результате 60% из старой базы клиентов пришли, и 40% из них сделали повторную покупку. Отвечая на вопрос, почему в принципе мало людей заходит в салоны (а они располагались в ТЦ), обнаружилось: нет информации на входе. Мы поставили штендеры, указатели, и т. д. На все это ушло две недели. Объем продаж вырос в три раза, и на таком уровне он дер- жался 8 месяцев.

Из ваших слов следует, что для успеха на рынке, компании даже не нужно отслеживать, как работают конкуренты.

— Это действительно так. Но лишь отчасти. Если у компании есть потребность мониторить и анализировать рынок, то она может решить эту задачу собственными силами, используя простые методы сбора информации — кабинетные исследования. Данные о любом рынке и предприятии можно получить в Госкомстате, заплатив за это деньги. Но насколько эта информация достоверна? Любое предприятие, как правило, знает степень достоверности открытой информации — достаточно ввести корректирующий коэффициент. Эти данные бывает достаточно, чтобы принять любое маркетинговое решение.

Еще один способ кабинетных исследований — позвонить конкурентам и представиться организацией, которая, например, составляет рейтинг успешности компаний и запросить от них объем продаж, количество клиентов и т. д.

А не попахивает ли это жульничеством?

— Нет. Можно ведь действительно зарегистрировать общественную организацию и запрашивать данные от ее имени. Можно и награждать реальных лидеров рынка, и премии учреждать. Главное — быть уверенным в том, что интересующий вопрос можно задать любому человеку. Очень просто позвонить на предприятие и спросить все, что нужно, представившись клиентом. 80–90% сотрудников расскажут все, что они знают. Проверено неоднократно. Добывать информацию какими-то специальными способами порой не имеет смысла. Надо просто правильно повести разговор.

Для этого, наверное, порекомендуете сходить на тренинг по конкурентной разведке

— Совсем необязательно. Снять любую информацию нетрудно, когда понятно, зачем она нужна. Если же человек позвонит и просто так начнет задавать общие вопросы «на всякий случай», естественно, он получит негативную реакцию. Любой исследователь рынка — придумывает легенду, с которой он выйдет к опрашиваемым. Если я представляю интересы компании, которая хочет строить торговый или развлекательный центр, я не буду говорить ничего об этом предприятии, я скажу, что я представитель группы рассерженных жильцов, которые протестуют против стройки, либо активист общественного движения, организации, которая борется за повышение качества обслуживания и культуры торговли. Такая легенда гарантирует мне успех в исследовании.

Для выстраивания системы внутреннего маркетинга необходимо искать компромиссы между подразделениями

Второй этап построения системы маркетинга — организация бизнес-процессов на предприятии, чтобы они максимально удовлетворяли запросы потребителя. По определению Игоря Бакалинского, этот этап — самый конфликтный, поскольку процесс продаж — всегда достижение компромисса. С одной стороны, предприя- тие априори хочет получить максимум прибыли, используя нехитрые способы — товар выпускается качеством пониже, а наценка повыше. Клиенты же хотят купить товар максимального качества по минимальной цене. Сделка может произойти только, если предприятие откажется от части прибыли, а покупатель — от части качества. Весь вопрос в том, какая служба предприятия должна отказаться от части своих доходов. Выстраивание внутреннего маркетинга — системы компромиссов на предприятии, помогает найти болевые точки в бизнес-процессах.

На чем основана система внутреннего маркетинга?

— Чтобы согласовать интересы внутри предприятия, необходимо рассматривать каждое подразделение как отдельную единицу, которая находится во внешнем пространстве и выстраивает свои отношения с другими единицами, так же как с рынком. Как только, например, отдел продаж будет ставить перед собой вопросы «а почему мои услуги покупают», «на основании чего мои предложения будут приниматься отделом производства, отделом снабжения и т.д.», тогда-то и начинается поиск компромиссов.

Задача маркетолога — выяснить методом соотнесения проблем так называемые «точки входа» — те подразделения, решение проблем в которых запускает механизм разрешения трудностей и в других областях работы предприятия. Именно с «точки входа» начинается выстраивание системы компромиссов.

В оптовой фирме, занимающейся поставкой в магазины продуктов питания, начались проблемы после того, как она переехала из центра города в офис ближе к окраине. Там же был и склад. Уменьшился объем продаж, выросли цены на продукцию, увеличились трудозатраты и т. д. У руководства одна мысль — заставить менеджеров по продажам лучше работать. Стали искать первопричину проблем, последовательно отвечая на вопросы: «почему повысились цены?» — «потому что упал объем продаж», «почему упал объем продаж?» — «потому что магазины стали меньше заказывать товара», «почему они стали заказывать меньше товара?» — «потому что увеличились время доставки» (на тот момент оно составляло один–два дня). «Почему увеличились сроки?» — «потому что сотрудники стали долго добираться из дома до офиса и обратно». Поскольку поблизости от нового офиса не было никакого кафе, на обед так же приходилось отлучаться надолго — минимум на 2 часа...

Мы арендовали автобус для доставки сотрудников, организовали пункт горячего питания прямо в офисе. Внедрили плавающий график работы персонала — оператор, грузчик и кладовщик приезжали на работу не к 9 утра, а к 7, чтобы за это время они смогли скомплектовать товар, подготовить его к отгрузке и т. д. Одни работали с 7 до 15, другие — с 11 до 21. В результате, за неделю мы смогли снизить время доставки товара с 1–2 дней до 3–6 часов. Кажется, к маркетингу это отношения не имеет, но это заблуждение. Если рынок готов покупать товар на определенных условиях, задача маркетолога — их увидеть и предложить, а задача менеджера — реализовать на условиях, выгодных предприятию.

Значит, маркетолог должен выступить неким связующим звеном между отделами, менять систему их взаимо- действия, но ведь большинство подразделений заинтересованы в сохранении своего статус-кво. А тут какой-то маркетолог объясняет, что работа организована неправильно Чтобы к нему прислушались, он должен обладать соответствующими полномочиями.

— На втором этапе построения системы маркетинга многое зависит от того, как у маркетолога сложились отношения с руководителем. В идеале топ-менеджер должен передать маркетологу необходимые полномочия — на получение необходимой информации от каждого структурного подразделения.

Каждое маркетинговое мероприятие должно оцениваться по финансовому результату

Маркетолог для многих руководителей — отличный «козел отпущения»: он всегда виноват в провалах предприятия. Игорь Бакалинский настаивает — требовать от специалиста по маркетингу нужно не суммарный результат деятельности фирмы, а конкретный, напрямую связанный с его полномочиями и зоной ответственности. Если исходить из этого принципа, то показателем эффективности труда маркетолога будет финансовый результат от планируемых маркетинговых мероприятий — рекламы, клиентских программ и т. д.

Бытует мнение, что эффект от маркетинговых коммуникаций невозможно измерить. Часто предприятия просто вкладывают деньги в подобные акции, потому что так делают все

— Приходя на предприятие с маркетинговым аудитом, я просто оцениваю профессионализм маркетолога — прошу показать мне маркетинговый план и расчет экономической эффективности любого из мероприятий. Если специалист мне его показать может, с ним можно работать. Если не может, значит, в его профессионализме можно засомневаться. Но мне бы не хотелось, чтобы руководители, которые прочитают эту статью, стали бы требовать от маркетологов невозможного. Оценивать эффективность нужно учиться.

С чего начать составлять маркетинговой план?

— С определения целей каждой акции и той среды, на которую оно должно воздействовать. Приведу пример. Один из банков несколько лет назад заказал рекламный ролик. Он очень понравился руководству. Перед выходом на экран его решили протестировать на фокус-группах. Участникам фокус-групп ролик понравился, но ни один из них не ассоциировал его не то что с этим банком, а с банковскими услугами в принципе. Ролик был креативным, но бесполезным. Правило формирования рекламного сообщения простое — будучи направленным на целевую группу, оно должно либо проходить незамеченным для другой целевой группы, либо вызывать у нее негативную реакцию. Поэтому реакция директора была адекватной, а ролики, соответственно, нехорошими для целевого потребителя.

Любое информационное сообщение предприятия выстраивается на трех уровнях. Первый — показать рынку, что мы пришли не только для того, чтобы залезть в карман к покупателям, но у нас еще есть и полезная цель с точки зрения социума. Второе — четко показать главное внешнее отличие, по которому потребитель сможет идентифицировать предприятие и выделить его из числа других. Третье — сформировать иллюзию того, что у нас он получит что-то, чего нет больше нигде. Только в этом случае клиент придет.

Допустим, компания сделала «правильное» рекламного сообщение, но продажи все равно не выросли. Кто виноват в этом случае?

— Оценивать эффективность рекламы только по динамике объемов продаж неправильно. На объем продаж влияет очень много факторов. Если фирма хочет оценить, правильно ли она вложила день- ги в рекламу, то ориентироваться надо на количество потребителей, которые обратились на предприятие. Получив ваше рекламное сообщение, потребитель приходит и смотрит — соответствуют ли заяв- ленные условия действительности. В большинстве случаев оказывается, что его элементарно обманывают. И человек уходит не потому, что реклама на него не подейст- вовала, а потому что реклама и реальность не совпали.

К слову, еще одно распространенное заблуждение: оценивать личную эффективность менеджера по продажам объемом заключенных сделок. Объем продаж показывает общую эффективность системы продаж на предприятии. А личная эффективность менеджера измеряется по-другому: количество заключенных сделок в результате проведения определенного количества контактов. У профессионала 8–9 встреч из 10 заканчиваются сделкой.

Компании используют много рекламных носителей. Как понять, какой эффективнее, если покупатели не помнят, откуда они услышали о фирме?

— Способы замера простые — например, на каждом рекламном носителе указывать разные номера телефонов. Можно посчитать пришедших клиентов через бланки скидок, купоны и т. д. Мы должны понимать, что клиент приходит к нам не потому, что он вступил в контакт с одним рекламным сообщением — он минимум 20 раз должен увидеть наше рекламное сообщение на разных носителях. И чем в большем количестве мест он увидит это обращение, тем быстрее он вступит с нами в контакт.

Составляя медиаплан, мы прогнозируем, сколько будет рекламных контактов. Если компанию не устраивает реальный результат, она, как правило, делает ошибку, заменяя несколько носителей, либо все. Менять их нужно по одному. Тогда сразу будет видно, что изменилось. Если клиентов стало меньше, значит, канал работал — если больше, значит, вы правильно выбрали новый носитель, если не изменилось — значит, этот носитель людьми особо и не замечался.

Сейчас всех интересуют малобюджетные формы продвижения. Какие из них самые эффективные?

— Самая сильная — вирусный маркетинг, когда товар или предприятия рекламируют потребители. Когда компания Utel выводила на рынок продукт ADSL, было предложено условие: любой, кто приходил подключаться, получал любое количество сертификатов, которые он мог раздать своим знакомым, предлагая им воспользоваться услугами Utel. Люди с сертификатами приобретали услугу со скидкой, а «отдавший» сертификат за каждого нового подключенного получал сколько-то мегабайт трафика бесплатно. Сегодня эти технологии уже используют компании, занимающиеся прямым маркетингом. Убежден: такие формы станут очень актуальными и на традиционных рынках.