Евгений Калинин: Мы привыкли работать без прибыли

Председателя совета директоров ГК «Лидер» Евгения Калинина можно отнести к самым креативным управленцам в сфере ЖКХ города. Он в числе первых создал при компании собственное подразделение по внедрению ресурсосберегающих технологий и ввел дополнительные платные услуги на содержание и ремонт помещений.

Мы привыкли работать без прибыли
Руководителем управляющей компании ЕВГЕНИЙ КАЛИНИН стал четыре года назад. Все это время он пытался наладить бизнес-процессы в компании согласно передовым экономическим теориям. «Но самые важные законы рынка в сфере ЖКХ не действуют. Слишком велико влияние госструктур и предприятий-монополистов на отрасль. Один из важнейших признаков рынка— конкуренция — в этом секторе практически отсутствует»,— делится выводами г-н Калинин. В интервью «ДК» он рассказал, на чем могут зарабатывать управляющие компании в ЖКХ.
С чем связано отсутствие конкуренции в сфере управления жильем?
— Сфера ЖКХ консервативна по своей природе. В 70-х годах прошлого века во всем цивилизованном мире начала происходить реорганизация этого сектора. Он был выведен из области естественных монополий. К примеру, сейчас в Европе водоканал— это не монополия, и потребитель имеет право получить услугу не в одной организации, а выбрать того поставщика, с которым ему удобно работать. У нас такого пока нет. Мы пока работаем по консервативным схемам.
Сейчас вы являетесь посредниками между потребителями и ресурсоснабжающими организациями. Это посредничество не оплачивается. А как было раньше?
— В 90-х годах в отрасли стали появляться частные компании. В те времена они были исключительно сервисными и работали по договорам, занимались обслуживанием сетей, конструктивных элементов и т.д. То есть они являлись подрядчиками. Заказчиками выступали муниципальные структуры. С 2006 года заказчиками услуг являются ТСЖ и управляющие компании. Мы регулируем финансовые потоки между жителями и поставщиками, но комиссионных с этого не получаем. Поскольку доля коммунальных денег в доходах управляющих компаний составляет примерно 2/3, складывается ситуация, при которой эти 2/3 дохода не могут принести ни копейки прибыли. А убытки при этом могут быть серьезные— избежать их можно только внедрением высокотехнологичного биллинга, в который нужно инвестировать.
На чем сейчас тогда зарабатывают управляющие компании в сфере ЖКХ?
— А вы видели финансовые отчеты УК? Никаких прибылей нет. Наша компания уже четыре года работает на этом рынке, и только в этом году мы намерены зафиксировать первую прибыль. И то в пределах 5–7%, не больше. Что будет у других компаний, не берусь сказать. Все они работают, никто не закрывается. Но у большинства из них очень плохие финансовые показатели, высокая дебиторская и кредиторская задолженность.
А дотации в вашем секторе есть?
— Нет, дотаций управляющие компании не получают.
Прибыли нет, большие долги, дотаций нет. Как в таких условиях продолжают работать УК?
— Многие крупные компании были сформированы на базе муниципальных учреждений, где уже был коллектив, свои руководители. Все они привыкли работать «на зарплату». Это менталитет такой, традиция. Годы идут, а сознание у людей так и не поменялось, и никто не ждет, а главное не стремится получить прибыль. Есть еще один момент. Существует такое понятие в социологии, как общественный договор, когда бизнес строится по неписаным законам. Вот мы сейчас имеем такой договор между УК, органами местного самоуправления и жителями. Власти говорят нам: «Вы должны быть социально ответственны», жители говорят: «Вы с нас много денег не берите, но и мы с вас много спрашивать не будем», управляющие компании говорят: «Как вы нам платите, так мы и будем работать». И никто не делает резких движений. И такого высокого социального напряжения, о котором утверждают центральные СМИ, нет, во всяком случае в Ростове.
Что тогда является источником дохода для вашей компании?
— Единственная статья, которая дает возможность зарабатывать управляющим компаниям— содержание и ремонт жилых помещений. Она подразумевает целый ряд работ по обслуживанию домов. Это и вывоз мусора, и ремонт подъездов, обслуживание лифтов, уборка и т.д. Чаще всего УК определяют фиксированную ставку по этой статье, и в рамках этой ставки работают. У нас же несколько иная стратегия. Мы вместо фиксированной ставки предлагаем жителям прейскурант цен на те услуги, которые мы можем им оказать. Причем эти цены обсуждению не подлежат. Но при этом люди сами могут выбрать, какой набор услуг им необходим. Мы отдаем себе отчет, что большинство из них не претендует на люкс-пакеты в обслуживании. В основном все выбирают эконом-пакет. Но это честно. Люди знают, за что они платят. При этом мы отделяем сервисное обслуживание от ремонта. Наша задача— сервисное обслуживание выстроить так, чтобы оно хотя бы не приносило убытка. А зарабатывать мы планируем на ремонте и платных дополнительных услугах. Дополнительные услуги— это частные заказы граждан: ремонт сантехники, косметический ремонт квартир и т.д. За прошлый год доход от платных услуг у нас вырос на 300%. Были ли за четыре года случаи, когда от вас уходили дома?
— Когда в 2006 году происходила реорганизация рынка управляющих компаний, и все они перешли в частные руки, мы по конкурсу получили во временное управление порядка 1500 тыс.кв.м жилья. Конечно, миграционные процессы происходили. Часть домов перешли в управление тем сервисным компаниям, которые работали с нами по договору подряда, некоторые дома перешли к конкурентам. Всего сократился фонд примерно вдвое. При этом я никогда никого не держал. Если ко мне приходили жители и говорили, что не хотят быть под управлением моей компании, я не препятствовал переходу дома. Не хочешь— иди. Для меня было важнее создать рыночные условия. Да, может быть, у меня сейчас было бы больше домов под управлением. Но сколько я бы получил негативно настроенных против меня людей? Зато сейчас идет обратный процесс. За прошлый год по собственной инициативе к нам присоединилось несколько домов.