Дан Полонский: «Мы оставили арендные ставки на докризисном уровне и не получили ни одного отказа»

Региональным девелоперским проектам в ближайшее время предстоит пройти проверку на прочность — в условиях снижения потребительской активности все сложнее будет удерживать рентабельность на прежнем уровне. Гендиректор ТРЦ «Горизонт» Дан Полонский считает, что заранее защитил свой проект от экономической нестабильности за счет работы со знаковыми зарубежными брендами и продуманной арендной политики, основанной на системе «процент от оборота». В условиях кризиса он не снизил арендные ставки для ритейлеров и продолжает вкладывать средства в развитие ТРЦ. досье
Дан Полонский
Родился: 6 марта 1974 г.
Образование:
1995 г. ЮФУ (бывш. РГУ), экономический факультет, отделение экономической кибернетики.
2004 г. — к.э.н., доцент кафедры экономики и финансов РГУПС.
2008г. — Институт управления и права при ЮФУ (бывш. РГУ), юридический факультет, с-ть юрист.
Автор ряда научных публикаций, посвященных теме управленческого учета и исследованию механизма принятия разнотипных управленческих решений.
Карьера:
1996–1998 гг. — начальник валютного отдела одного из ростовских банков
1998-1999 гг. — генеральный директор ОАО «Ростовская кондитерская фабрика»
1999–2003 гг. — заместитель генерального директора ЗАО «Донская кондитерская фабрика»
2004 г. — по наст. вр. — генеральный директор ЗАО «Торговый комплекс Горизонт» Как избавить ТЦ от «мертвых зон»?
В чем недостаток работы с арендаторами на проценте от оборота?
Какой должна быть арендная политика во время кризиса?

В 1998 г. ДАН ПОЛОНСКИЙ был одним из руководителей крупнейшей на Юге России кондитерской фабрики. После того, как в стране грянул дефолт, и кризис банковской системы парализовал развитие реального сектора экономики, перед собственниками фабрики встал вопрос о дальнейшем развитии бизнеса — уровень потребления упал, прибыли почти не было, из-за роста курса доллара сырье сильно повысилось в цене и соответственно выросла себестоимость. «Мы сидели в закрытом кабинете и ломали головы, как быть дальше, — вспоминает г-н Полонский. — Проанализировав сложившуюся ситуацию, я предложил простую идею, которая, по-моему, была очевидна. Доллар повысился в цене, импорт либо прекратился вообще, либо же продукция из-за рубежа стала слишком дорогой для конечного потребителя. А значит, на мест- ном рынке образовалась ниша, которую мы беспрепятственно могли занять. И мы в кратчайшие сроки восстановили производство, стали выпускать новые сорта кондитерских изделий, используя более дешевое сырье. К моменту завершения кризиса наша фабрика имела устойчивые позиции в своем сегменте».

Уже почти пять лет Дан Полонский управляет ТРК «Горизонт», который многие федеральные девелоперы, в том числе и гендиректор «РосЕвроДевелопмента» ИВАН СИТНИКОВ, считают одним из лучших региональных ТРЦ страны. И сейчас, когда большинство торговых центров столкнулись с проблемой заполняемости и снижают арендные ставки для испытывающих проблемы ритейлеров, «Горизонт» открывает новую торговую зону для сегмента «средний плюс», где будут представлены десять новых для Ростова западных брендов.

Мы решили отказаться от помощи консультантов

Чтобы сделать региональный торговый центр успешным, не нужно бояться нестандартных решений, считает Дан Полонский. В мае 2007 г. он выступил инициатором расторжения договора с якорным арендатором ТРЦ — продуктовым гипермаркетом «Рамстор». Для большинст- ва коллег и консультантов такое решение было непонятным. «Вы лишитесь трафика. Полноценный торговый центр должен иметь продуктовый гипермаркет в качестве арендатора», — твердили мне многие. Площадку под «Рамстором» мы использовали как плацдарм для дальнейшего развития — усилили пул операторов, привели туда новые сильные бренды — ZARA, Benetton, Bershka, Stradivarius, «Снежная Королева» и др. И тем самым значительно нарастили трафик», — отмечает г-н Полонский.

Есть ли такие моменты, о которых должен знать любой собственник регионального ТЦ, стремящийся создать успешный проект?

— В первую очередь, нужно заранее определить, на кого проект будет рассчитан. К примеру, в моем понимании, ТРЦ в черте города должен обязательно выделять зоны для среднеценового сегмента и «среднего плюс» — для того, чтобы максимально охватить потенциальную аудиторию. Особое внимание надо уделять формированию клиентских потоков: «мертвых зон» — мест, куда практически не заходят посетители, не должно быть вообще. Для этого требуется грамотная организация входных групп в комплекс: они должны быть равномерно распределены по всему периметру, чтобы ни на один не было большой нагрузки. В нашем центре таких групп шесть — все они пересекаются с парковкой, которая, кстати, располагается практически по всему периметру здания.

Если все же проблемные зоны появляются, то их лучше сделать местами общего пользования — поставить детскую площадку, расположить фуд-корт. Мы, например, на месте одного магазина парфюмерии и косметики, в рамках развития центра, разместили ресторан. Причем договорились с операторами, чтобы они украсили его фонтанами, построили кухню с прозрачными витринами. По-моему, особое внимание необходимо уделять зоне развлечений. Многие ТЦ пытаются открыться с продуктового гипермаркета. Но мы, например, работаем без такого гипермаркета успешно, и это показательный опыт. Когда я смотрю планировку строящихся торговых центров, я всегда советую девелоперам и их управляющим компаниям оставлять возможности для маневра — так как в пути к наиболее удачной концепции придется сменить до 25% операторов.

В таком случае, какой стратегии подбора арендаторов лучше придерживаться?

— Когда я четыре с половиной года назад пришел управлять «Горизонтом», передо мной встал выбор — работать с отечественными брендами, так как они платят за аренду больше, или с зарубежными, которые работают на более низких ставках, но вызывают больший интерес у потребителей (ставки отличаются примерно в полтора раза). Я выбрал второй путь и ни разу не пожалел об этом.

Во-первых, мы значительно снизили свой маркетинговый бюджет, так как многие западные операторы проводят собст- венные рекламные кампании. Во-вторых, мы получили высокую лояльность со стороны потребителей и интересную ассортиментную матрицу. Благодаря такой концепции мы застраховались от каких-либо финансовых потрясений, связанных с макроэкономическими факторами. Ведь зарубежные ритейлеры намного устойчивее отечественных.

По-моему, чтобы сделать успешный проект в любом бизнесе, не нужно бояться нестандартных решений: если видишь пробел в какой-то нише, постарайся его заполнить. Например, в свое время мы сделали вывод, что категория потребителей «в возрасте» слабо охвачена в «Горизонте». Выбрали довольно интересный, но консервативный бренд Marks and Spencer, долго вели переговоры с владельцами марки, и в итоге открыли магазин, который сейчас показывает хорошие результаты.

Можете привести примеры других нестандартных решений в вашей практике?

— Несколько лет назад мы решили разместить в нашем ТЦ зал игровых автоматов «Мегаслот» и фитнес-зал «Физкульт» на третьем этаже. Столичные консультанты в один голос твердили, что толку от этого не будет, что это бессмысленно. Причем их аргументация была основана на сугубо личном восприятии. «Как это игровой клуб может быть в семейном торговом центре? — говорили они. — Ведь это «зло», а фитнесс бесполезен для ТЦ, потому что люди приходят на занятия, а потом сразу отправляются домой — им не до покупок». Но я настоял на своем и не прогадал, увеличив за счет этих объектов лояльность к ТЦ.

Достаточно сложно определить, насколько увеличилось количество покупателей в «Горизонте» благодаря трафику «Мегаслота» и «Физкульта», но могу привести такой показатель — сегодня количество проданных абонементов в фитнес-зал — 2,5 тысячи. То есть в среднем за неделю за счет «Физкульта» наш трафик увеличивается на 7,5 тысяч посетителей, если считать, что один человек занимается фитнесом три раза в неделю. Что касается «Мегаслота», то мы сделали один из лучших на Юге России клубов игровых автоматов, который пользуется большим спросом. По-моему, если мы пытаемся усилить свое воздействие на аудиторию, то нужно учитывать, что у всех людей разные потребности.

Вы по-прежнему сотрудничаете со столичными консультантами?

— Нет, после этого мы решили отказаться от их помощи вообще. Мы начали работать, основываясь только на собственном понимании успешной концепции торгового центра и использования опыта лучших проектов в России и за рубежом. Понимание это пришло не сразу: за почти пять лет мое видение успешного торгового центра поменялось примерно трижды. Некая эйфория от присутствия западных торговых марок на старте проекта сменилась более взвешенной оценкой. Ведь иногда западная марка — не более чем красивый бренд. Поэтому сейчас мы ведем постоянную ротацию.

С насыщением рынка нужно четко знать, какие шаги будешь делать дальше, ведь рынок достаточно конкурентен. Например, чтобы поддерживать устойчивый интерес к нам со стороны операторов и потребителей, мы построили для брендов, работающих в сегменте «средний плюс», отдельную зону площадью 8 тыс. кв. м. Там разместятся десять новых торговых марок. Отдельное зонирование брендов, работающих в этом сегменте, необходимо также для того, чтобы усилить эффект синергии — в этом сегменте он важен. Развитие зоны будет продолжаться в течение всего следующего года. В 2009 г. в «Горизонте» будет открыт продуктовый гипермаркет Real (розничное подразделение Metro Group), строительство которого сейчас ведется.

Переговоры с арендаторами должен проводить лично директор ТРЦ

По мнению г-на Полонского, в России, в отличие от западных стран, бизнес по управлению ТРЦ имеет ярко выраженную личностную окраску. И чтобы построить успешный конкурентоспособный проект, руководителю ТРЦ необходимы личные контакты с ритейлерами. В большинстве своем владельцы и первые лица компаний-ритейлеров — высококлассные специалисты, отлично разбирающиеся в своем рынке. Общение с ними — хорошая школа для управляющего ТЦ. Поэтому директор «Горизонта» предпочитает общаться с потенциальными арендаторами напрямую, а не через консультантов. Когда г-н Полонский узнает о том, что известный западный бренд собирается выходить на российский рынок или из Москвы идет в регионы, то сразу договаривается о встрече с руководителем сети и лично презентует свой проект. Благодаря такому подходу Ростов стал третьим после Москвы и Питера, где свое присутствие обозначили такие крупные сети, как «Санта Хаус», MediaMarkt и четвертым городом в Росии, где появился Inditex.

По какой схеме вы подбираете арендаторов для вашего центра?

— Как правило, мы вначале определяем сегмент и начинаем искать в нем лучшего игрока с точки зрения работоспособности и лояльности покупателей. Определяем эти показатели по экспертным оценкам, используя каналы обратной связи — общение с операторами. Профессиональные ритейлеры, из числа владельцев известных западных брендов, прекрасно ориентируются в этом рынке. Могу некоторых назвать: Андрей Виноградов (Mango, New Yorker), Владимир Лунин (Esprit), Руслан Малич (Inditex), Шота Давитая (Marc OPolo) и др. Это управленцы, с которыми я имею личные контакты. Они владеют всегда определенной, важной для нас статистикой и информацией. Они могут дать оценку и сформировать прогноз успешности того или иного проекта. На результаты этой экспертной оценки накладывается наш анализ, основанный на опыте по привлечению операторов.

Среди ритейлеров бытует мнение, что вы очень жестко обходитесь с арендаторами, которые не выполняют ваши требования

— Мы можем в одностороннем порядке расторгнуть договор с арендатором, если он не соблюдает сроки платежей. Ведь от этого зависит и наша финансовая устойчивость. «Горизонт» — инвестиционный проект, и у нас есть свои обязательства перед банками. Также мы можем попросить арендатора освободить место, если он не соблюдает заявленный ассортимент. У нас есть четкое видение ассортиментной матрицы магазинов, расположенных в ТЦ, и это зафиксировано в договоре. Если происходит нарушение договоренностей, мы на это жест- ко реагируем.

А были ли такие операторы, которых было трудно привлечь к сотрудничеству?

— Более 75% операторов очень сложно было привлечь. Например, компания Inditex отказывала нам пять раз. Мне приходилось с ее руководством встречаться и в России, и за границей, чтобы убедить их, что «Горизонт» может быть им интересен.

В таком случае получается, что успех ТЦ зависит от умения его управленца налаживать контакты?

— Да. Какая бы у тебя не была красивая плитка, как бы ты не декорировал стены и колонны, какие бы совершенные системы кондиционирования не устанавливал, если нет посетителей, ты обречен. То есть все зависит от того, правильный ли ты собрал пул арендаторов. А если ты не умеешь вести переговоры, то знаковых арендаторов у тебя не будет.

Может быть, собственники ТЦ просто слабо мотивируют управленцев?

— Мотивация зависит от личностных качеств управленца. Можно иметь прекрасную мотивацию и быть при этом абсолютно инертным. Хотя, безусловно, компенсационный пакет топ-менеджера должен быть продуманным. Я, например, не являюсь акционером, но моя оплата труда привязана к финансовым показателям проекта. То есть я замотивирован на финансовый результат.

В сложное время ТРЦ может спасти арендная политика

Стоимость аренды одного квадратного метра в год в ТРЦ «Горизонт» варьируется от $200 до $4500. Дан Полонский разработал для себя систему градации всех операторов по классам — всего их пять. Основа классификации — сегмент, в котором работает оператор, степень извест- ности бренда в мире и в России, лояльность к нему потенциального покупателя. Величина арендной ставки в значительной степени зависит от позиции оператора в этой классификации. Такие бренды, как Zara, Bershka, Oysho, г-н Полонский причислил к первому классу. Арендаторы пятого класса — киоски, продающие мороженое, бижутерию, аксессуары и т. п. В классификации отдельной строкой присутствует графа «дойные коровы» — те, кто платит гораздо большую арендную ставку, так как пользуется созданным центром трафиком, но их полезность для общей концепции при этом стремится к нулю. Таких арендаторов должно быть не более 3–5% от общего числа операторов, так как они открывают возможность для дальнейшего маневра при переговорах с интересными знаковыми брендами. Помимо этого ТРЦ «Горизонт» активно внедряет такую систему взаимоотношений с арендаторами, как процент от оборота плюс минимальная арендная ставка. По мнению г-на Полонского, такая система позволяет вступать с оператором в партнерские отношения — выручка девелопера зависит от того, какая прибыль у арендатора, а прибыль арендатора — от того, насколько грамотно выстроил свою работу девелопер.

Работа с операторами на проценте от оборота — это большой риск

— Преимущество этой системы для нас очевидно — она помогает управляющей компании при разумной концепции и правильной организации потребительских потоков по ТЦ увеличить доходную составляющую. Безусловно, существует некая доля непрозрачности. Поэтому есть проблема, связанная с восприятием этой системы банковским сектором при получении кредитов. Когда мы входим «в процент», то становимся заложником действий арендатора. Его проблемы с таможней, мерчандайзингом, менеджментом, его общая конкурентоспособность в ТЦ влияют на его оборот, а значит, и на арендные платежи. Смещение сроков поставок новых коллекций хотя бы на месяц-полтора — и положительный тренд продаж может превратиться в отрицательный.

Мы это понимаем, поэтому внимательно следим за работой наших партнеров, своевременно обращая их внимание на негативные тенденции. Накапливаем и анализируем такие системные показатели, как выручка с одного квадратного метра, коэффициент трансформации, то есть превращения посетителей магазинов в покупателей, средний чек и общее количество чеков.

Процент от оборота для разных сегментов ритейла дифференцированный: для одежды — от 8 до 12%, для аксессуаров и кожгалантереи — от 15 до 25%, развлечения — 8–12%, общепита — 10–12%. На практике это выглядит так: в начале месяца арендатор оплачивает минимальную арендную плату, то есть фиксированную ставку, а в начале следующего месяца мы получаем информацию о выручке и, если при наложении на нее процента полученная величина оказывается больше минимальной ставки, арендатор производит доплату разницы. Мониторинг оборотов производится нашими специалистами несколько раз в месяц. Практика показывает, что по абсолютному большинству операторов, использующих подобную систему, нам удается по факту получить ставку, превышающую минимальный уровень на 20–25%.

Все ли арендаторы соглашаются работать по такой системе?

— Как правило, зарубежные бренды охотно идут на процент от оборота. В «Горизонте» 35% от общего количества арендаторов работает по такой схеме. Конечно, с киосками и с теми операторами, прозрачность работы которых вызывает сомнение, мы так не работаем.

Изменили ли вы стратегию взаимоотношений с арендаторами после начала кризиса этой осенью?

— Мы разработали антикризисную систему в контексте арендной политики. В ее основе лежит анализ ряда экономических показателей наших арендаторов и активный диалог с ними для выявления проблемных моментов. Ситуация с каждым арендатором индивидуальна. Это может быть переход на систему «процент от оборота», отмена индексации арендной ставки в 2009 г., безвозмездное проведение различных маркетинговых акций и т. д. Нам всегда удавалось найти компромиссный вариант в работе с ритейлерами. Мы понимаем, что могут быть задержки арендных платежей. И при составлении бюджета на 2009 г. учитывали этот факт. Отказов со стороны операторов, с которыми у нас были договоренности о входе в проект, нет. Есть перенос сроков, но это обычный рабочий процесс.

Есть ли у «Горизонта» проблемы с финансированием?

— Нет. У нас открыты кредитные линии в банках и стратегия нашего развития — идти в другие сегменты, которые ранее не были нами охвачены, например DIY и аквапарк. Мы внимательно следим за появлением торговых марок, присутствие которых в «Горизонте» повысит его конкурентоустойчивость. Параллельно разрабатываем и внедряем программу экономии энергоресурсов, в рамках реализации которой рассматриваем вопрос использования солнечных батарей. Лейтмотив нашей корпоративной стратегии — корреляция наших планов и идеологии в соответствии с планами и видением ритейла.