Антикризисный управленец

Евгений Балала
Родился 3 декабря 1946г. в г. Ейске.

ОБРАЗОВАНИЕ:
1966 г. — Ростовский Электротехнический техникум
1976 г. — РИНХ, специальность
«Управление производством»

КАРЬЕРА:
1969–1973 гг. — представитель заказчика завода «Гранит»; мастер
1974–77 гг. — РНИИРС, нач-к бюро НОТ
1978–81 гг. — з-д «Горизонт», ст. диспетчер по сборке, нач-к лаборатории НОТ
1981—86 гг. — зам. гендиректора ДГТФ по экономике
1986–1993 г. — гендиректор ДГТФ
1993—1995 гг. — зам. председателя Правления банка «Центр-инвест»
1995 г. — директор компании «Лизинг-центр»
1998 г. — директор компании «РКМ-лизинг центр»
C 2001 г. — директор ростовского филиала компании «Европлан»
СЕМЕЙНОЕ ПОЛОЖЕНИЕ: женат, имеет четверо детей

В судьбу я поверил, когда изучал материалы своего уголовного дела в 93 году и среди различных подписанных мной документов нашел один необычный. Сначала даже удивился, что моя подпись стоит под нехарактерной для меня резолюцией. Обычно я писал «Разрешаю» и по-царски оставлял свой росчерк. И все. А когда подписывал ту судьбоносную бумагу, помню, ручка выпала из рук, я ее поднял и прописал полностью, кому и как разрешаю выполнить операцию по изъятию партии табака из госрезерва. Следствие пыталось доказать, что я принимал решения по использованию табака из госрезерва исключительно единолично, с нарушением действующих положений. А бумага эта помогла мне выстроить свою защиту и через пару лет войти в 3% оправдательных приговоров 95-го года. Я до сих пор благодарен судьбе и за ту подпись, и за то, что меня в 90-х не выбрали директором на собрании акционеров Донской табачной фабрики: иначе сценарий моей жизни мог бы стать значительно более трагичным.
У меня проблем с рабочими не было

Во мне родители воспитали реальное отношение к жизни, основанное на простом принципе: чтобы что-то получить, надо потрудиться. Я никогда не был потребителем и тем более захребетником. Своих детей я стараюсь воспитывать в том же духе — подготовить детей к жизни, создать условия, в которых они смогут себя сами реализовать и будут конкурентоспособны.

Мы жили очень бедно: зарплата отца, который работал токарем, до деноминации 1961 г. была 1000 рублей, после — сто. Поэтому дети в нашей семье старались рано получить профессию и материальную самостоятельность. После восьмого класса, вслед за старшими сестрами, я уехал в Ростов, где и поступил в Электротехнический техникум. Там получал стипендию 23 рубля, да мать присылала от 15 до 20 . На 30–40 рублей в месяц надо было питаться (на 1 руб. в день), одеваться, а хотелось еще с девушкой в кино. В одной комнате общежития жили со мной Миша Головня и Григорий Галушко. Козырным вариантом заработка у нас была загрузка вагонов стеклотарой. Возле ростовского порта был завод, где делали трехлитровые стеклянные баллоны. Мы грузили их и зарабатывали аж до 10 руб!

Вместе мы учились, занимались спортом, вместе делили последний рубль. Вот такое было равенство в нищете. Мы вместе идем по жизни около 45 лет, к сожалению, уже без Миши Головни. В РИНХе я познакомился с Володей Шмиглюком, которого тоже могу назвать другом. Вообще, друзья, люди, которым можно абсолютно доверять, — очень редкая категория, уникальная. Товарищей и знакомых очень много, но за всю жизнь друзей было только 3–4 человека.

После армии вернулся в Ростов, жил у одной из сестер и искал работу. Нашел ее практически случайно. Иду как-то по ул. Энгельса (Б. Садовой). Навстречу ребята из техникума. Они меня и спрашивают: «Ты спортом увлекаешься?» А я всю жизнь занимался баскетболом, волейболом, ручным мячом. Сказал, что увлекаюсь. Они меня и позвали на завод «Гранит». Это был «почтовый ящик» — так называли предприятия, где выполняли заказы Минобороны. Руководил «Гранитом» удивительный человек — Виктор Дмитриевич Загребаев, настоящий «красный» директор, абсолютно советский, авторитарный, даже деспотичный, но потрясающий хозяйственник. (Мне вообще очень везло с умным начальством). Так вот Загребаев, по-моему, умел сплотить коллектив и делал это с помощью спорта: на «Граните» играли и соревновались все. Участие в спартакиадах директор мотивировал путевками, дефицитными призами. Каждый цех и отдел имел свою команду. А в отделе представительства заказчика не хватало молодых ребят, чтобы отделиться от команды ОТК и создать свою собственную. Вот так — из-за любви к спорту — я и попал на технически передовой в те годы завод. И я тогда понял на всю жизнь: у руководителя любой формации нет главнее задачи, чем настроить коллектив так, чтобы каждый работник воспринял задачу компании как свою собственную.

В должности представителя заказчика (военного ведомства) в течение двух с половиной лет я осуществлял приемку качества изделий. За это время узнал производство, все нормативно-технические документы на изделия, технологию, условия их приемки, познакомился с людьми. Поэтому, когда позже меня пригласили мастером на завод на испытательный участок (там и зарплата получше была, и премия отличная), проблем с вхождением в коллектив не было.

Когда начал работать мастером, заметил, что многое в коллективе зависит от компетентности руководителя. Мастер — это низшее и основное руководящее звено на любом производстве. Даже если высшее руководство не хватает звезд с неба, при хорошем кадровом составе мастеров предприятие будет процветать: выполнять план, рабочие будут зарабатывать, конфликтов не будет. Если мастер был авторитетен, если не жлобствовал, по справедливости решал вопросы, хорошо разбирался в производственном процессе и верно распределял рабочую нагрузку, то все получали то, что зарабатывали. В противном случае «гегемон качал права» на бесконечных собраниях трудовых коллективов. У меня с рабочими проблем не было.

Хотя я считаю, что объективный конфликт между работодателем и работником — это двигатель прогресса. Не будет конфликта — ничего не будет. А со стороны руководства должна быть четко действующая система управления и мотивации. Во всем мире существует формализованная система разрешений конфликтов — коллективный договор, забастовка, локаут. Советская экономика с этой точки зрения — абсолютный уродец.

На табачную фабрику я попал по рекомендации друга

А в институт я поступил на спор или, может, снова судьба привела. Прихожу как-то в представительство заказчика. Смотрю, девочка там все зубрит что-то. Спрашиваю: «Валь, ты че учишь?» «Да вот, — отвечает, — готовлюсь к экзаменам в РИНХ. Хочу быть экономистом». А я ей: «Да что там готовиться, вот, спорим, поступлю?» Она не поверила: через три дня заканчивался прием документов. Я сдал документы, а с красным дипломом мог поступать по одному экзамену. Надо было сдавать географию. Я прочел учебник за два дня, пошел и сдал. И даже не ходил в институт проверить. Эта самая Валя позже и сообщила, что меня зачислили на специальность «Планирование промышленности» на вечернее отделение.

Первую лекцию по политэкономии капитализма читал профессор. Не помню его фамилию, но читал он так увлекательно, что мне стало интересно. Когда начал читать «Капитал» Маркса, еще больше заинтересовался. Я нашел ответы на многие свои вопросы и понял, в чем причины производственных проблем. РИНХ закончил тоже с красным дипломом.

А на Ростовскую табачную фабрику в октябре 81 года я попал благодаря рекомендации друга. Володя Шмиглюк там работал парторгом. Ситуация на фабрике была напряженная: искали молодых, активных работников с экономическими знаниями. Шмиглюк и предложил директору «табачки» взять меня замом по экономике.

Вообще, «табачка» — уникальное предприятие, единственное в Ростове, где есть трудовые династии, работающие на фабрике больше ста лет. На табачке рабочие всегда зарабатывали прилично. В советское время была налажена социальная инфраструктура, и работать стало престижно. А один из директоров — Михаил Данилыч Новохижин — создал атмосферу истинной демократии на фабрике, это тоже было своеобразным мотиватором для рабочих. Он сам два–три раза в неделю выходил в цеха, разговаривал с людьми. К нему приходили с любыми проблемами. А если можно подойти к директору, то к его замам — тем более. Люди это ценили. Вот так запросто подошел ко мне со своей просьбой и один из рабочих: Иван Саввиди собирался поступать в РИНХ и пришел ко мне за консультацией. Так мы и познакомились. Потом я его консультировал все годы учебы. И не только его — так было заведено у нас на фабрике.

Антикризисного управляющего в СССР называли «навозным руководителем»

В течение многих десятилетий ДГТФ считалась передовым предприятием Ростова, где, как на любом соцпредприятии, особенно сырьевом, долго накапливались практически не решаемые проблемы. У табачки это был расход сырья. Табак составляет 85% от себестоимости сигарет и папирос. При перерасходе сейчас фабрика просто прогорела бы. А при соцсистеме перераспределения доходов, по сути, убыточное предприятие могло и должно было иметь показатели успешного. Естественно, стали приписывать. В результате, перерасход табака накопили в несколько сотен тонн. Новохижин с этим как-то справлялся. Сменивший его Чибисов — не смог. Годовой объем производства резко сократился: в 79-м году фабрика выпустила около 30 млрд сигарет и папирос, а в 1980 — всего 12 или 13 млрд. Скрывать проблемы стало невозможно, фабрикой занялась прокуратура: в 80-м году на 25 руководителей табачки было заведено уголовное дело. Фабрика не работала, а обсуждала то, что «подельники» наговаривали следователю друг на друга. Потом, как в калейдоскопе, стали сменяться директора. В мае 85-го года директором ДГТФ был назначен Володя Шмиглюк. А 5 ноября этого же года случился пожар на наших складах. Сгорело 4,5 тыс. т табака на 37 млн неденоминированных рублей! Шмиглюк не смог продолжать работать, ушел. Не было ни директора, ни главного инженера, ни начальника сырьевого цеха, ни начальника сбыта. Кого-то уволили, кто-то ушел сам, главный бухгалтер умер. Один раз я трое суток не уходил с фабрики. Думаю, почему не ушел? Привык отвечать за людей — на фабрике их работало 2,5 тыс.

Полгода, с мая по сентябрь, я исполнял обязанности директора ДГТФ. Каждый день я себя брал за шиворот и усаживал в кресло, особенно после того, как меня не утвердили первый раз, и я находился непонятно в каком качестве. Ко мне приводили кандидатов, они видели все, что у нас творилось, прикидывали предстоящий объем работы и либо срочно ложились в больницу, либо уезжали в командировки. А фабрика валилась и существенно ухудшала экономические показатели города и области. В ноябре 86-го года я был все-таки утвержден ее директором. Передо мной сразу поставили несколько задач: решить финансовые проблемы предприя- тия, возобновить производство сигарет на прежнем уровне, обновить парк оборудования, а главное — построить новые склады для хранения сырья.

Я был так называемым «навозным руководителем». Это сейчас таких специалистов красиво называют антикризисными управляющими. А тогда бросали человека на проблемное предприятие — на «кучу навоза», так сказать, и если он его разгреб (а за это время обязательно что-то нарушил), то его снимали и на его место сажали номенклатурщика. Не разгреб — тем более снимали. В советской системе хорошо работать было совсем не обязательно. Делай как-нибудь. Потом выходи на бюро райкома и кайся! Покаялся — тебя простили, ну, выговор записали.

Через неделю после утверждения директором ДГТФ меня на бюро райкома стали «прорабатывать». Помню, директор Часового завода спрашивает: «Товарищ Балала, вы вообще можете руководить предприятием?» Я отвечаю: «Неделю назад, когда меня назначали, я сказал, что не считаю возможным быстро и безболезненно решить проблемы фабрики — настолько громадные стоят задачи. За неделю, даже за несколько месяцев, это невозможно». Не каялся я. Работал. Хотя это больше походило на битву, гладиаторское сражение: ты не волен изменить обстоятельства. Ты один. Сражайся.

Сегодня можно построить склад без проблем за полгода. Лишь бы были деньги. А при советской системе, когда деньги никого не интересовали, это было сложно. Надо было получить лимит на строительство в Главсевкавстрое, у которого было 150 незаконченных объектов и стройки велись годами и десятилетиями, отдельно получить лимит на проектирование, потом — на строительство. Севкавстрой отбивался, ему насовывали эти лимиты, и так продолжалось постоян- но. Это был тихий ужас, театр абсурда. Молодой человек, который не работал в советской системе координат, наверное, просто не поверит, что так могла работать экономика.

А табак, регулярно поставляемый из нескольких республик СССР, лежал по всему Ростову: в недостроенном здании музыкального театра на ул. Энгельса, крытые брезентом бурты стояли по всей ул. Красноармейской. Свинокомплекс в Батайске, где я теоретически должен был растить свиней для работников предприя- тия, был завален табаком! Одновременно ДГТФ мешала работе станции «Ростов–товарная». Чтобы хоть как-то разгрузить станцию, я организовывал автотранспорт и развозил табак по всей области на хранение. Издержки были жуткие!

Почему нельзя было остановить поставки сырья? Потому что экономика плановая — у производителей распланированы поставки на пять лет вперед! У меня на «Ростов–товарной» меньше ста вагонов не стояло (а станция могла вместить всего 150)! Каждую неделю я участвовал во всесоюзном штабе по выгрузке вагонов в СКЖД и должен был отвечать, почему до сих пор не выгрузил вагоны и мешаю работе всей дороги. Я, как молитву, твердил, что у меня сгорели склады, что негде складировать сырье, что предпринимаю все возможные меры.

По балансу у фабрики было около 40 миллионов советских неденоминированных рублей убытков — в 5 раз больше всех наших активов. Мы постоянно были на картотеке под №2: банк не оплачивал наши счета. А нужно было еще удержать людей, значит, материально их заинтересовать  — поднять зарплаты. Ведь люди в то время ходили на фабрику, чтобы красть сигареты и потом их продавать, а не за тем, чтобы зарабатывать. Это был тупик, из которого выйти было почти невозможно — все элементы производственного процесса были проблематичны.

В 93-м я предлагал продать часть акций «табачки» иностранному инвестору

Только с 87 года проблемы начали постепенно решаться: в 88-м удалось пробить лимиты на строительство нового склада. С 88 года же начали списывать долги. Можно сказать, повезло в 91 году, когда Ельцин выпустил Указ, позволивший очистить баланс бывших советских предприятий. К 91-му 30% долга уже было списано, после указа мы списали все. Фабрику стали кредитовать в Агропромбанке. И к 93 году ДГТФ была работоспособным предприятием, с укомплектованным штатом, где оставалось поменять парк оборудования.

В 92 году ДГТФ стала первым в городе приватизированным предприятием. Я был романтическим перестроечником и искренне верил, что можно рыночную экономику привнести на российскую почву и все заработает. Готовить пакет документов Плана приватизации №1 по городу Ростову-на-Дону мне помогал молодой преподаватель РИНХа — Василий Высоков. Он очень талантлив и умен, быстро воспринимает все новое, умеет видеть перспективу и достигать поставленной цели. Вы представьте: 5 лет назад он притащил в провинциальный Ростов ЕБРР, потом Райффайзен! А тогда на одном из городских совещаний он подошел ко мне и предложи помощь по приватизации ДГТФ.

Мы приватизировали фабрику по второму варианту — то есть 51% акций получил коллектив. 25% осталось у областного фонда имущества, 24% были реализованы на чековых аукционах. Около 14% пакета акций приобрел «Донкомбанк». В июне 93 года на собрании акционеров на пост гендиректора претендовали два человека: я и выросший на предприятии Иван Саввиди. В конце 80-х кадровый голод был ужасный. Сначала я поставил его начальником сырьевого цеха, но он с людьми не сошелся, потом поставил его механиком табачного. Потом — замначальника отдела снабжения, потом — начальником. Иван очень работоспособен, и, по сущест- ву, был единственным моим помощником. До 91 года. В функции Саввиди как зама по общим вопросам входил сбыт. В эпоху бартерных сделок важность этой функции резко возросла. Я ее выделил в отдельное направление и принял на работу нового зама по сбыту — Шмиглюка. И смог спокойно подготовить план приватизации, который стал своеобразным учебным пособием для руководителей других ростовских предприятий.

В 93 году я предлагал собранию акцио- неров в качестве пути развития фабрики продажу части акций одному из иностранных табачных гигантов. Тогда уже был уверен, что самая безопасная бизнес-модель в России — это такое предприятие, где доля под 70% принадлежит иностранным инвесторам. Им не интересно грабить и разваливать бизнес. Наоборот, имея во главе такого бизнеса топ-менеджмент, владеющий 15–20% акций, иностранцы будут получать свою прибыль и определенную долю российского рынка. В том, что иностранный инвестор — благо, я пытался убедить коллектив ДГТФ. К собранию у меня была на 70% реализованная программа привлечения в качестве инвестора Вritish American Tobacco, причем часть акционерного пакета ДГТФ мне обещали выделить из областного фонда имущества. Впоследствии по этому пути пошли почти все табачные фабрики на постсоветском пространстве и сегодня они чувствуют себя неплохо: возможности ВАТ, «Филипп Моррис» и других корпораций по продаже продукции гораздо шире, чем возможности нашей фабрики. Просто несоизмеримы. Не могут конкурировать ателье по пошиву туфель и мощный обувной концерн, в табачной отрасли то же самое.

Думаю, что и в производственном плане ДГТФ должна была пойти по другому пути: не уходить в дешевый сегмент, а выпускать премиальный товар: трудоемкость практически одинаковая, а рентабельность, извиняюсь, очень разная. При больших объемах дешевой продукции маржа крошечная.

Да, я предлагал продать часть акций ДГТФ иностранному инвестору. Иван Игнатьевич Саввиди, наоборот, предлагал сохранить фабрику «в руках коллектива», не пустить на нее иностранцев. 75% голосов от тех 51% акций, принадлежащих коллективу, были отданы за меня. Оставшаяся часть работников отдала голоса за Саввиди, к ним добавились акции Донкомбанка, областного фонда имущества, и получилось соотношение 43% к 57%. Донскую табачную фабрику возглавил г-н Саввиди.

10 томов уголовного дела я помню наизусть

На меня было заведено уголовное дело по еще действующему в эпоху Ельцинских реформ советскому законодательству. Государственная программа приватизации устанавливала, что руководство коллектива имеет право на 3% акций предприятия. Руководство фабрики на основании решения конференции трудового коллектива получило 1,5%. Я — 1%. Мне было предъявлено обвинение по статье 93 — групповое хищение в крупных размерах (от 8 до 15 лет тюрьмы или расстрел), впоследствии переквалифицированное прокуратурой в другие статьи. Одновременно мне инкриминировали хищение средств фонда экономического стимулирования, использование фонда Госрезерва. Дело в том, что в отсутствие табака в 1992 г. я на определенное время брал сырье из госрезерва и выпускал сигареты. Затем замещал другим табаком.

10 сотрудников ОВД и ФСБ ездили по всему Союзу, разговаривали со всеми, кому мы поставляли сигареты, выясняли, брал ли я откаты. Ни один человек не сказал, что я брал откаты. Не было ничего, потому что я никогда не воровал — не научился. И защищал себя сам: понял, что по большому счету, моя судьба мало кого интересует, к тому же у меня не было требуемых на адвоката денег. Я вынужден был изучить Уголовно-процессуальный Кодекс РСФСР и в четырех процессах защищал себя сам. Десять томов своего уголовного дела я помню наизусть. Я выиграл. В декабре 95 года меня полностью оправдали за отсутствием состава преступления.

В тяжелом 93-м году большую поддержку я получил от Василия Высокова, который пригласил меня в свой только что открывшийся банк «Центр-инвест». В 1995 г. я работал заместителем председателя Правления «Центр-инвеста». Банк к тому времени уже прочно занял свое место на рынке, и Высоков хотел открывать новое направление бизнеса — риэлторскую компанию. Я же всегда был уверен, что верным источником дохода всегда будут оставаться основные фонды: ни одно предприятие не работает без оборудования. Поэтому предлагал осваивать лизинг. Этот финансовый инструмент позволяет малому бизнесу получить доступ к заемным ресурсам, которые владельцы не всегда могут получить в форме кредита. Выгоден лизинг и для работы на финансовом рынке, это наиболее эффективный способ финансирования предприятий.

Мне удалось убедить Высокова заняться лизингом. Новую компанию назвали «Лизинг-центр», зарегистрировали при банке, я ее возглавил. Начинать с нуля было очень сложно: финансовая организация инерцион- на. Полгода и больше требуется для того, чтобы лизинговые сделки начали приносить прибыль. А тогда еще и законодательная база разработана не была. Первый договор финансовой аренды состоялся осенью 95 г. А только в 98 г. появилась первая редакция «Закона о лизинге», абсолютно неудачная. К тому времени «Лизинг-центр» расширял свою деятельность: в аренду передавал не только производственное оборудование, но и автотранспорт, а у банка не хватало свободных средств для поддержания работы лизинговой компании.

В 95 г. первым нашим лизингополучателем стало ООО «Трансабсолют», возглавляемое Олегом Ивусом. Он первый пришел ко мне. Приобретал установку для вулканизации боковых поверхностей шин грузового и спецтранспорта. Получив ее, Ивус стал предоставлять услугу по Ростову. Потом я приобретал технологическое оборудование для мебельщиков: тогда хорошо развивалась в Ростове деревообработка. Следующим видом лизингового оборудования у нас стали грузовые машины.

В 98 г., чтобы обеспечить финансирование своих проектов, я искал инвестора. Мне позвонил Николай Зиновьев, нынешний президент компании «Европлан», а тогда региональный менеджер инвестиционного фонда США-Россия TUSRIF. Он предложил встретиться, мы быстро договорились: TUSRIF заключил договор с «Центр-инвестом» и стал финансировать мои проекты. К августу 1998 г. у нас уже было несколько десятков хороших проектов, профинансированных частично в валюте — от фонда, а частично в рублях — от банка.

После 17 августа 98 года было очень тяжело: по сделкам, номинированным в долларах, рублевые платежи увеличились в 3–4 раза, но мы спасли практически все долларовые проекты. К каждому договору мы подошли индивидуально, прежде всего, повезло, что удачно выбрали клиентов: заемщики оказались добросовестными, с кем-то из них провели реструкту- ризацию, кого-то на определенное время освободили от платежей и дали возможность поднять свои бизнесы. И через некоторое время стали получать платежи. Это произвело очень сильное впечатление на TUSRIF. Зиновьев убедил американцев в перспективности нашей компании и необходимости приобрести нас в собственность. Они нас выкупили у банка, и с 99 г. мы стали работать на рынке самостоятельно.

Компанию «РКМ-лизинг центр» я организовывал в Ростове, потом юрлицо во главе с Зиновьевым переехало в Москву, а я остался в Ростове — это мой город. Потом, когда компания стала известна и заключила ряд интересных договоров, американцы провели ребрендинг и переименовали нас в «Дельта-лизинг». Когда они продали компанию в апреле 2003 г., новый собственник — фонд «Беринг-Восток» — назвал нас «Европланом».

Лизинг — игра в финансовые шахматы

Но перемена названий никак не мешала работе лизинговой компании. Первые 2–3 года мы формировали технологию. Стремились формализовать и отстроить все процессы: лизинговые процедуры существовали каждая по отдельности, сегодня у нас все они составляют целостную технологическую систему, такой нет ни в одной лизинговой компании в России.

Самым главным достижением менеджмента стало то, что мы сразу приоритетным направлением сделали фронт-офис. А работу бек-офиса, который задерживает оформление сделок, унифицировали. Главный критерий рыночности и востребованности любой компании — ее клиентская база, а если слишком долго оформляются документы, то это: во-первых, мешает компании наращивать клиентскую базу, а во-вторых, может просто оттолкнуть клиента. Работа с клиентами — стержень нашей бизнес-идеологии. У «Европлана» есть клиенты, которые работают с нами с самого начала.

Все усилия мы направили на продавцов. До сих пор их отбору, обучению, системе мотивации уделяем огромное внимание. Вообще, успех любой компании зависит от двух вещей — правильной организации процесса труда и системы мотивации персонала. В «Европлане» мы отказались от слепого копирования западной системы мотивации. Разработали собственную, где учли не только российский, но и ростовский менталитет. Ростов даже в советские времена отличался либеральностью и демократизмом. Поэтому у нас в компании нет жесткого дресс-кода. В московском офисе он куда более строгий. А в нашу жару трудно его соблюдать. Да просто нецелесообразно: человек должен ощущать себя комфортно. Мы не поставили ограничительный потолок для менеджеров. Их объем продаж не ограничен, а следовательно, и возможности заработка тоже. Из дисциплинарных методов воздействия работает только один: каждый сотрудник знает, если он плохо работает или вызывающе себя ведет — он уходит из нашей компании.

Чтобы оформление бумаг сделать быстрым и эффективным, сразу стали внедрять автоматизированные процессы управления, начали с системы документооборота бек-офиса. С увеличением лизингового портфеля и расширением компании потребовалась система, способная охватывать весь процесс. Для этого в 2003 г. мы создали собственное IT–подразделение. Благодаря эффективной автоматизации, мы, по данным рейтингов «Эксперта» и «Коммерсанта», компания № 1 в России по охвату рынка — порядка 27 тысяч лизинговых договоров. Последние 4 года наши объемы растут на 175–180% в год.

Устойчивость лизингового бизнеса зависит от оценки двух видов рисков. Во-первых, кредитных — рисков неплатежей, которые зависят от степени финансовой устойчивости бизнеса лизингополучателя. Если заемщик неправильно просчитал свои кредитные риски и лизингополучатель не внес даже последний один платеж, последний возвращает оборудование! И это честно. Потому что лизингополучатель об этом предупрежден до заключения договора. А по-другому я как финансист, не могу: должен застраховать свой бизнес. Имущественные риски связаны собственно с предметом лизинга. Самые высокие — у сложных, уникальных технологических комплексов. Это оборудование, как правило, приобретается под конкретного производителя. Если лизингополучатель не выполняет свои обязательства, значит, нужно конкретную производственную линию куда-то приткнуть. Кому-то не будет нужна одна ее составляющая, кому-то — другая. Я бы сравнил лизинг с шахматами. Где игрок должен просчитать не только свои ходы, но и ходы противника. И чем дальше вперед он сможет продумать, тем больше шансов у него будет на победу.

Сегодня российский рынок лизинга высоконкурентен. А задача «Европлала»— не только сохранить свою долю, но и двигаться дальше: «Беринг-Восток» практически всю прибыль реинвестирует в бизнес, чтобы потом нас продать и получить прибыль гораздо большую. А в условиях сегодняшнего мирового кризиса для лизинговой компании очень важно находить надежные источники финансирования и перспективные сегменты лизинга. Над этим сейчас думает все руководство «Европлана». Словом, мне снова «не скучно» — ни дня без передышки. Как на передовой. Сражение продолжается.