Андрей Ничипоренко: «Выжить магазину-одиночке поможет «Библия»

Ситуация на российском розничном рынке напоминает революцию. Сети всех уровней стремительно захватывают власть, оставляя некогда господствовавшему классу магазинов-одиночек все меньше жизненного пространства. Андрей Ничипоренко уточняет контуры будущего розничной торговли. Он убежден, что из мелких ритейлеров выживут лишь те, кто найдет специфическую нишу и выстроит систему регулярного менеджмента.

досье
Андрей Ничипоренко

Cетевая экспансия в российском ритейле приобрела уже масштабы эпидемии. Зарубежные сети, освоившись в столицах, активно продвигаются в города-миллионники, московские ритейлеры заходят в областные центры, региональные сети включают в зону своего охвата все мало-мальски развитые провинциальные города. Такова глобальная рыночная тенденция. Среднеевропейская пропорция «сети-одиночки» составляет 80/20, а в Швеции, например, доля крупных розничных сетей и вовсе достигает 95%. Но из этих же цифр следует, что несетевая розница не исчезнет совсем.

Получается, с самим фактом доминирования сетей мелким ритейлерам придется смириться. Вопрос для одиночек заключается лишь в том – что делать, чтобы попасть в те счастливые 5-20%?

– Несетевая, или так называемая неструктурированная розница, конечно, выживет. Для продовольственных магазинов-одиночек на сегодня один из главных факторов выживания – удачное месторасположение и отсутствие крупного оператора рядом. В этом плане «продовольственникам» повезло – в большинстве своем они открывали магазины тогда, когда еще не было особых проблем с площадями под магазины, и они успели занять самые бойкие и удобные места. Вот и получается: даже если в магазине порой хамят и нужные продукты не всегда найдешь – покупатель все равно идет. Не ездить же из-за булки хлеба через три квартала от дома. А вот для несетевого «нон-фудового» ритейла залог выживания в другом: расширяться либо объединяться друг с другом, становиться пусть маленькой, но сетью. Необходим хоть какой-то охват локального рынка, минимум три-четыре магазина, хотя бы и в спальных районах города – тогда уже можно думать и о полноценной рекламной кампании, и о строительстве бренда, и о создании фирменного стиля.

Говорят, открытие одного крупного сетевого магазина в США «убивает» 40 мелких ритейлеров в округе. Можно быть маленьким, «сидеть» в хорошем месте и 10 лет успешно торговать несвежей колбасой за грязным прилавком, но завтра за углом или через дорогу откроется какой-нибудь сетевой гигант, и тогда ты не сможешь удержать клиентов даже чистыми полками и свежей колбасой.

– По моим наблюдениям, большинство владельцев маленьких продуктовых магазинов в России сегодня ведут себя именно так, то есть не слишком шевелятся. То ли они не осознают степень опасности сетевиков, то ли уже выжимают из бизнеса последнее, чтобы потом его перепродать. Крупный сетевой магазин может «убить» мелкого соседа, даже если у того все в порядке со свежестью продуктов и обслуживанием. Одиночкам нереально конкурировать с сетями ни по цене, ни по широте ассортимента. Здесь следует подумать о формате магазина и том виде конкуренции, который выбирает руководитель.

Можно, например, выяснить, какая товарная группа у крупного соседа представлена слабо, и расширить эту группу у себя. Так, рядом с продуктовым супермаркетом вполне комфортно могут существовать магазинчики, специализирующиеся, например, на свежей выпечке. Уверен, в потоке покупателей, привлеченных крупным магазином, всегда найдутся те, у кого есть особые предпочтения по части хлеба и мясопродуктов. С большими продовольственными гигантами также хорошо соседствуют небольшие цветочные магазины, салоны сотовой связи, магазинчики кормов и товаров для животных. Это стратегия рыбы-прилипалы, которая кормится от большой рыбы. Главное здесь – правильно найти нишу.
В этом случае лучше всего ориентироваться на товары, которые требуют более-менее развернутой консультации при покупке. В большом сетевом магазине продавец вряд ли подскажет вам, какой корм лучше подойдет для 5-летнего кота сибирской породы. В итоге сочетание ограниченности определенной товарной категории в близлежащем крупном сетевом магазине и необходимость консультации при покупке данного товара позволит мелкому ритейлеру занять свое место под солнцем даже по соседству с крупным игроком.

Раз уж мы заговорили о консультации покупателей, какими должны быть стандарты обслуживания клиентов в несетевом магазине, чтобы он мог успешно конкурировать с сетями?

– Есть вещи, которые сетевой рознице пока что не под силу. Сложно в рамках большой компании тиражировать сервис очень высокого уровня. Например, в какой бы салон «Евросети» вы не пришли, вам обязательно на входе скажут «Здравствуйте!». Но этим фирменный стиль обслуживания, как правило, и ограничивается. В небольших несетевых магазинах есть возможность сделать обслуживание не просто качественным, но и более адресным, более индивидуальным. Лучший вариант – создать базу клиентов. Организовать это несложно. Пока оформляется покупка, заполнить вместе с покупателем анкету. Если это магазин бытовой техники, в анкете могут быть вопросы: кем работает человек, какая техника есть у него дома, какие марки производителей предпочитает, какие цвета любит и так далее. В зависимости от того, с каким товаром магазин работает, такие параметры и выбираются. Неплохо также узнать, когда у человека день рождения, чтобы затем позвонить и поздравить его, и, возможно, предоставить в качестве подарка какую-то скидку или бонус. Можно выяснить у клиента ближайшие планы его покупок и сообщить ему о поступлении новой партии товаров. А когда он пришел в магазин, узнать его, поздороваться и обратиться по имени-отчеству. В некоторых торговых точках это делается, но пока в России я не встречал реальных примеров, где бы это было возведено в систему.

Приемы, о которых вы рассказываете, напоминают формат работы премиального бутика, но никак не магазина сегмента масс-маркет.

– У нас уже сложился определенный стереотип: если в магазине красиво, чисто, музыка играет, продавцы улыбаются – значит все дорого. Но необязательно высококлассное обслуживание должно быть только в дорогом магазине. Это особенно важно понимать ритейлерам-одиночкам. Крупные сети заработают свое за счет хорошего ассортимента, низкой цены и объемов продаж. Несетевой рознице ощутимое преимущество могут дать именно личные отношения «продавец-покупатель». Еще очень важный момент для любого розничника – ходить к конкурентам, смотреть, что делают они.

По-моему, многие торговые компании этим уже злоупотребляют. Сейчас можно встретить массу промо-акций и маркетинговых ходов, скопированных друг у друга.

– Речь и не идет о копировании. Нужно делать все то же самое, что получает клиент в магазине конкурентов и еще немножко. Сто процентов плюс один. Это могут быть вещи, которые в стандарт не запишешь: например, если идет дождь – взять зонтик и проводить клиента до машины. Или пока оформляется кредит, предложить удобный диван, журналы и кофе. Вещи простые и очевидные, но если их никто из конкурентов не делает, а вы берете и делаете, то срабатывает эффект превышения ожидания: человек, приходя в магазин, получает то, на что он рассчитывал плюс еще чуть-чуть. Это может быть бесплатный пакет или неожиданно проявленная продавцом в ущерб себе искренность: «Вот эту колбасу я бы вам не советовал, возьмите лучше эту». И тогда покупатель понимает, что он действительно в этом магазине на первом месте.

Обслуживание на высоком уровне поможет обеспечить «Библия».

Розничная торговля, по утверждению Андрея Ничипоренко, состоит из мелочей. В больших компаниях часто про эти мелочи просто некому думать. Те, кто управляет сетью, решает масштабные, глобальные задачи, а те, кто находится во фронт-зоне, даже видя все недочеты, зачастую не может их исправить: либо в компании проводится политика «инициатива наказуема», либо предложения рядового сотрудника попадают «в стол». Эту инерт­ность и громоздкость сетей маленьким магазинам сам бог велел использовать как конкурентное преимущество.

Но вы же советуете мелким ритейлерам строить сети, пусть даже маленькие. Как в таком случае тиражировать высокие стандарты обслуживания?

– Записать в стандарты и контролировать их выполнение. Тот же самый зонтик. Вы в своем магазине можете записать четкое правило: если идет дождь, то в таком-то месте стоят два специальных зонта, один для клиента, другой для сотрудника – и вперед, идем провожать. Это становится не только приятным моментом для клиента, а еще и поводом рассказать знакомым. Если таким образом описать все процессы, которые происходят в магазине изо дня в день, получится своеобразная «магазинная Библия» – свод правил и стандартов, на основе которых будет организована работа сотрудников.

Алгоритм составления «Библии» существует?

– Конечно. Многие компании сами доходят до понимания, что для того, чтобы все здоровались, нужно это где-то записать. И тогда появляются какие-то правила, записанные для начала на двух-трех листочках. Но важно еще до создания стандартов понять, на что они будут работать, какой стиль обслуживания вы хотите предъявлять клиенту. Если мы говорим о магазине мебели, то неплохо было бы, чтобы при посещении этого магазина у клиентов возникало ощущение комфорта и уюта, то есть примерно те же чувства, которые он должен ощущать при пользовании этим товаром. В магазине подарков должна быть другая атмосфера – веселая, жизнерадостная, дарящая ощущение праздника. В магазине компьютеров праздник неуместен, там скорее нужна деловая обстановка – больше информации, консультаций. Сначала стоит разобраться с принципами, а уже потом прописывать конкретные правила! А то бывает, директор велел здороваться, а у сотрудников – непонимание, вопросы. Директору необходимо донести до сотрудников идею, что стандарты создаются для того, чтобы внедрить фирменный стиль обслуживания. Причем речь идет не только об отношениях «продавец-покупатель», на эту идею должно работать все – оформление магазина, выкладка товара, торговое оборудование, ширина проходов, уровень освещенности, музыка и так далее. Сами стандарты лучше разработать с участием сотрудников: во-первых, чтобы эти правила не казались навязанными «сверху», а во-вторых, от сотрудников можно получить массу ценных идей.

Какого объема должен быть этот свод правил?

– В идеале надо стремиться к тому, чтобы все процессы, которые происходят в магазине – и обслуживание, и выкладка товара, и процедуры безопасности, и заказ, и приемка товара, и проведение каких-то собраний и мероприятий – были описаны с точки зрения того, как они должны проходить. Объем зависит от масштаба компании, ее ассортимента. Для небольшого магазина сборник стандартов может начинаться и со 100 страниц. А верхний предел В «Макдоналдсе» эта книга измеряется тысячами страниц. Но только представьте – весь «Макдоналдс» в одной книжке! Это, конечно, не значит, что каждый специалист по гамбургерам, прежде чем устроиться на работу, прочитал весь этот труд. Он прочитал лишь те страницы, которые касаются его работы. Суть в том, чтобы расписать все процессы между сотрудниками, а в итоге у каждого из них появляется свой список обязанностей и должностных инструкций.

Хорошо, «Библия» написана. Что дальше?

– На деле очень редко так бывает: сначала все пишем, потом внедряем. Да это и не совсем верно тактически. Ну представьте ситуацию: написали вы свод хотя бы даже 200 страниц и кирпичом этот талмуд перед сотрудниками бухнули: «Завтра работаем вот так!». Да на него все махнут рукой, потому что выполнить все это нереально. Создание стандартов и их внедрение эффективнее пустить параллельно. Первый регламент лучше разработать по какому-либо из простых и очевидных процессов работы магазина. Я рекомендую начинать строительство регулярного менеджмента с уборки. Чистота всегда на виду, ее соблюдение легче всего проверить. В стандарте чистоты прописываются все моменты, касающиеся уборки: как она проводится, как часто, что именно чистится-моется-протирается, каким должен быть результат, вплоть до того, каким чистящим средством пользуется уборщица и где это средство хранится. Написали – начинаете внедрять. В зависимости от масштаба магазина и навыков менеджмента внедрение этого стандарта обычно занимает от двух недель до месяца. Этакий месячник борьбы за чистоту. За этот период все сотрудники привыкают к тому, что есть конкретные правила, что они по ним работают, а директор их выполнение регулярно оценивает. Это означает, что он не просто раз в неделю прошелся, пальцем по полочкам провел, и если грязь нашел, погрозил. О реальном контроле можно говорить тогда, когда директор несколько раз в день делает обход отдела и по его результатам заполняет бланк оценки. Нужного результата добились – внедряете второй стандарт, например, по выкладке товара. Здесь тоже просто. Делается планограмма: профессионально оформляется витрина или стеллаж, фотографируется, а снимок прикрепляется к стандартам: делаем так. В дальнейшем, если в товарной матрице произойдут какие-либо изменения, достаточно будет поменять выкладку и сделать новый снимок. И так по кирпичику строится система.

Какие стандарты внедрить сложнее всего?

– Труднее всего с обслуживанием. По чистоте и выкладке результат налицо: директор выходит в зал – лужи моментально не высыхают, дырки в выкладке сами собой не затягиваются, а отсутствующие ценники вдруг ниоткуда не появляются. А когда директор выходит в зал, чтобы проверить обслуживание, то часто видит «потемкинскую деревню» – все продавцы на местах, все улыбаются, дают клиентам максимально подробные консультации. Но «кот из дому – мыши в пляс». Работаем по старинке.

Так что же делать «коту»? Все время «сидеть дома»?

– Именно! Наши директора магазинов часто занимаются не совсем тем, чем должны заниматься на самом деле. Основная зона ответственности директора – продажи. То есть начальник должен находиться в торговом зале. Вспомните, сколько раз в магазине вас обслуживал человек с табличкой «директор»? Это редкость. В Европе руководитель розничного магазина проводит в зале в среднем 80% рабочего времени, и только 20% – в офисе. У многих в принципе нет кабинета – лишь стол и стул в торговом зале. В России картина совершенно противоположная: основная масса директоров сидят по кабинетам, занимаются бумагами, отчетами, которыми их центральный офис нагрузил. Торговому залу они отдают лишь 20% своего времени, и то в лучшем случае. А это на самом деле ключевой момент! Если директор в зале, он, во-первых, может показать на примере, как правильно работать. Во-вторых, он повышает престиж профессии продавца. В-третьих, обслуживая клиента, он тем самым демонстрирует его важность и значимость для магазина. Но самое главное, для чего директор нужен в зале – это оценка действий сотрудников, постоянное наблюдение с письменной формализацией результатов, регулярные встречи с каждым из продавцов и обсуждение его конкретной работы: что у него уже хорошо получается, а что пока не очень, почему не получается и что нужно сделать для того, чтобы получалось.

Это уже напоминает развернутый вариант наставничества. Обучать новичков тоже должен директор?

– Необязательно. Этим могут заниматься и просто более опытные продавцы. Другое дело, что и в этом процессе тоже должен быть порядок. У нас в магазинах сейчас это как происходит? Пришел новичок, его прикрепляют к старшему продавцу, и им на то, чтобы «научить и научиться», дают пару-тройку недель. А если у наставника зарплата завязана на личные продажи, для него время – деньги, и новичок только прибавит ему проблем. И обучение сводится к минимуму.

Но ведь существует множество способов заинтересовать наставника – денежная надбавка, или процент от продаж его ученика, или ценный приз в конкурсе «Лучший наставник».

– Я бы на месте директоров осторожно пользовался денежными стимуляторами. Когда за каждую дополнительную обязанность сотруднику доплачивают, то по­просить его сделать что-то бесплатно уже очень сложно. Люди привыкают к этой системе, и потому так часто в по­следнее время можно слышать фразу «За это мне не платят!». Так происходит из-за перегиба в мотивации, когда зарплата продавцов чуть ли не полностью зависит от объема продаж. И продавец становится предпринимателем, он уже мыслит по-другому: если объем заработка зависит только от меня, то я сам себе хозяин, хочу – работаю, не хочу – отдыхаю. Для магазина такая мотивация неэффективна. На мой взгляд, постоянная часть зарплаты должна быть более ощутимой, чтобы человек понимал, что эту постоянную сумму он получает за конкретные обязанности, в том числе и те, которые ему может делегировать директор.

Политика кнута и пряника – это вчерашний день

Регулярный менеджмент требует стандартизировать не только «внешние» процессы, которые видны клиентам – уборку, выкладку товара, обслуживание, но и внутренние – например, обеспечение магазина товаром. Непросто выполнять стандарты обслуживания, если в магазине нет нужного покупателю товара. Регламентируется вся работа с товаром – определение остатков, формирование заказа, приемка товара и подача его в торговый зал. Прописываются и другие процессы: финансовые операции, обеспечение безопасности магазина, правила дисциплины – во сколько сотрудники должны приходить на работу, во сколько уходить, сколько времени отводится на перерывы и перекуры

Неужели и количество сигарет записывается в стандарт?

– Вроде бы смешно, но на самом деле есть реальная практика. Недавно общался с одним из директоров – у них два раза в день сотрудник может выкурить по сигарете. На мой взгляд, это не очень гуманно. Хотя руководителей можно понять: курящий продавец вызывает недовольство – из-за перекуров он меньше работает, от него идет неприятный запах. Но есть более гуманный подход. Например, один директор магазина выделил сотрудникам на курение 15 минут в день. Этим временем они могут распоряжаться на свое усмотрение: хоть одну сигарету все 15 минут кури, хоть 15 сигарет по минуте на каждую. Завели специальный журнал, где выходящие покурить сотрудники должны были отмечаться. И предупредили: ребята, если больше 15 минут – не обижайтесь. Где-то через неделю случился прокол: директор вышел из зала, увидел курящего продавца, посмотрел журнал – отметки нет (свою норму этот сотрудник в тот день уже «выкурил»). Решение было жестким – весь магазин остался без месячной премии. Но со следующего месяца стандарт работал уже четко.

Вы поддерживаете такой метод «внедрения»?

– Если вводятся новые правила и стандарты, руководитель должен понимать, что придется быть жестким. А если правила, написанные для всех, кем-то не соблюдаются, если «Библия магазина» то и дело трактуется как «все равны, но некоторые равнее», то толку от нее не будет никакого.

Но ведь так можно и весь штат разогнать! Должен же быть какой-то баланс между кнутом и пряником.

– Вы отчасти правы. На самом деле, политика кнута и пряника – это вчерашний день. В рознице сейчас огромная текучка. Во-первых, из-за разного уровня зарплат, во-вторых, упала престижность профессии. Более-менее толковых людей «вымывает» в другие сферы. А если еще учесть, что в рознице в основном работают люди в возрасте от 18 до 27 лет, а в ближайшие десятилетия нас ожидают последствия демографической ямы 90-х, то дефицит кадров в торговле станет еще острее. Поэтому применять «кнут» – не слишком дальновидная стратегия. Люди садятся на голову, если чувствуют безнаказанность. Принцип должен быть такой: либо ты у нас работаешь и получаешь «пряники», но работаешь по нашим правилам и стандартам, либо ты ищешь себе «пряники» в другом месте. Сотрудник должен чувствовать себя в компании уютно, а для этого нужно в принципе немного: организовать людям пару корпоративных празд­ников или провести конкурс и лучшего продавца отправить, например, в Египет. У человека ведь потребность не только в деньгах, но и в уважении, в признании его ценности, в отдыхе, наконец. Если он сможет удовлетворять эти потребности на работе, желание работать именно в этой компании, причем работать хорошо, будет гораздо сильнее.