Алексей Черников: "Банкам понадобились топ-менеджеры из FMCG-компаний

В 2003 г. Альфа-банк запустил розничный проект – Альфа Банк Экспресс. На первом этапе его опробовали в Москве – сейчас в столице действует 28 отделений, «заточенных» под обслуживание частных лиц. С этого года розничный бизнес выводят в регионы – до 2008 г. Альфа-банк рассчитывает охватить офисами нового формата всю страну. Для достижения этой цели в банке сформировали новую команду топ-менеджеров. Алексея Черникова пригласили руководить направлением конверсии региональных подразделений банка. Ситуация для банковского бизнеса нестандартная: развивать финансовый ритейл будет специалист в сфере работы с потребительскими товарами. За плечами у г-на Черникова – разносторонний опыт построения филиальных сетей, но не на банковском рынке, а для компаний сферы FMCG.

– Думаю, это связано с тем, что в банковском сообществе меняется сама модель работы с частными клиентами. Сейчас, когда число банков значительно выросло, обострилась конкуренция, борьба за клиента стала ощутимой. Понадобились люди, которые смогут хорошо, грамотно работать с потребителями – находить их и удерживать. А этому у нас в России менеджеров учили, прежде всего, в западных FMCG-компаниях – «Кока-Кола», «Марс», «Филлип Моррис» и других. Именно они принесли культуру работы с массовым клиентом на российский рынок: брали на работу молодых ребят-студентов, каким и я был 10 лет назад, читали нам тренинги по продажам, технологиям работы с покупателями, учили выявлять, определять и удовлетворять потребности клиентов. Именно поэтому в банковском бизнесе и появились люди без специализированного банковского образования, но с успешным менеджерским опытом в продажах.

– За несколько лет это и не делается, даже если открыть специализированные отделения в учебных заведениях. Специ­алист превратится в профессионала, только получив реальный, практический опыт. Времени для такого «натаскивания» в банковской сфере сегодня просто нет. Рынок развивается очень активно, идет насто­ящая борьба за клиентов-физических лиц, планы своей экспансии в Россию озвучили крупнейшие западные банки.

– Опыт проектного менеджмента, практика создания филиалов, структурных единиц схожи и в продуктовой рознице, и в финансовой. Скажем, мне до конца года необходимо запустить 41 полнофункциональное отделение и в разы больше мини-отделений. Нужны навыки работы с людьми, с командой, опыт построения схем мотивации, выхода из неординарных, неоднозначных ситуаций. Ведь каждый регион очень индивидуален, везде нужен свой подход. Я занимаюсь всеми этапами проекта: анализом города, созданием теоретической модели сети дистрибуции (понимание того, какие объекты и в каком количестве нужны), поиском и выбором помещений, проведением переговоров, арендой или строительством, IT-технологиями, подбором и обучением персонала, запуском объекта. При этом смотрю на создаваемые мной объекты, прежде всего, глазами клиента. Опыт работы в западных FMCG-компаниях дает возможность, выйдя на перекресток, например, Ворошиловского и Большой Садовой, оценить, насколько это место интересно для розничных продаж, есть ли здесь потенциальные покупатели, какой формат точки им будет удобен.

Другая сторона опыта – работа с «внутренним клиентом», построение отношений «заказчик-клиент» внутри организации. Альфа-банк, пригласив к себе много менеджеров из FMCG-компаний, старается привнести в организацию культуру, когда стремление к успеху и достигнутые результаты становятся основным мерилом эффективности.

– Не только. Понятие корпоративной культуры очень широкое. Мы пытаемся «оживить» Альфа-банк, сделать его более гибким, динамичным, клиентоориентированным. Не секрет, что наши отделения текущего розничного бизнеса (так мы называем «точки», которые еще не успели «переделать») ничем не отличаются от отделений Сбербанка старого формата – стойка и сидящая девушка с немного мутным взглядом.

– Мы стараемся применять те же самые подходы, что и FMCG-компании. Один из принципов, которым руководствуется «Кока-Кола»: наш продукт должен быть там, где наш потребитель, на расстоянии вытянутой руки. Примерно то же самое, не доводя, конечно, до абсурда, необходимо делать и в банковских сетях: располагать подразделения в микроцентрах сосредоточения деловой активности – там, где находится клиент. Требования к местоположению отделений банков полностью изменились – это должна быть «первая линия», то есть центр города, наиболее оживленные и видимые магистрали.

«Внешние» перемены должны сопровождаться и «внутренними»: трансформацией системы мотивации для всего персонала фронт-офиса: вместо жесткого оклада они должны получать зарплату, зависящую от результата работы. Это тоже элемент, позаимствованный от западных FMCG-компаний – заработок торговых представителей напрямую зависит от степени выполнения поставленных задач.

На самом деле в банке переделывается абсолютно все, начиная от внешнего вида отделений с улицы. Стараемся делать офисы «открытыми» – используем широкие витражи, чтобы помещение буквально просматривалось насквозь. Именно так поступают все современные бутики. В «старых» отделениях внутренняя отделка и мебель выдержаны в темно-коричневых тонах, мы стараемся все это осветлить, сделать более легким. Набираем новый персонал – молодых, энергичных, активных, жизнерадостных людей, часто без опыта работы в банках. Заново обучаем. Ритейл везде ритейл. Нас в Москве даже называют банковским «Макдоналдсом». Специфика банковской розницы разве что в том, что «Макдоналдс» продает гамбургеры, киоск – шоколадки, а банк – деньги. Вот, пожалуй, и все.

– Основная тенденция в банковском ритейле за рубежом – частая смена так называемых стандартов присутствия. Два месяца назад на конференции в Лиссабоне мы обменивались опытом со специ­алистами из Австрии, Германии, Польши, Норвегии, Индии, Латинской Америки. Все они делают примерно одно и то же: создают разнообразные форматы банковских точек, максимально удобных для клиента. Были очень интересные примеры. Так, австрийский банк сделал офис в стиле high-tech, четко ориентированный на молодых людей, на студентов. Это очень небольшое отделение, в котором полностью отсутствует персонал. Если нужна консультация, садишься, нажимаешь на пару клавиш, на плазменной панели перед тобой появляется сотрудник, находящийся в офисе где-то за 100 км. А в остальном – полное самообслуживание.

– Европейские банки уже очень «плотно» следуют за клиентскими аудитори­ями. Мы пока создаем широкоформатные отделения. С точки зрения сегментации клиентского рынка, выделяем только VIP и массовую аудиторию, формируя в офисах специальные VIP-модули. Это специальное помещение в отделении банка или специально отгороженное пространство, с персональным менеджером-консультантом. А в Москве мы построили первое VIP-отделение, где обслуживаются только очень важные клиенты. Но в целом, то, что мы делаем сегодня, стараясь максимально приблизиться к клиенту, на 100% соответствует зарубежным тенденциям. Для основной группы потребителей услуг, массовой, мы разработали пять форматов присутствия, начиная от полнофункци­онального отделения, какими являются филиалы в крупных городах, заканчивая банкоматом.

– По принципу занимаемой площади. Такой подход позволяет нам размещать точки где угодно, будь то бизнес-центр, торговый центр, отдельно стоящее здание, большое или маленькое помещение. Например, одно из самых интересных мест, где хотелось бы присутствовать, – это торговые центры. Но там очень высока стоимость арендной платы. Открывать большое отделение нерентабельно. И мы разработали особую конфигурацию для точки обслуживания с маленькой площадью. При этом в таком отделении можно будет выполнить 95% наиболее часто выполняемых клиентами операций.

– Прежде всего, западные банки – «Райффайзенбанк», «ДельтаБанк», «Сосьете Женераль», «Ситибанк». Они начинают агрессивную региональную экспансию. И то, что в регионах за пределами Москвы есть считанные филиалы иностранных банков, еще ни о чем не говорит. Банковские эксперты опасаются, что западные игроки предпримут на российском рынке очень серьезный ход и многие региональные учреждения будут куплены. Посмотрите на «Ситибанк»: их маркетинговый бюджет на банковском рынке вне конкуренции! Открывают отделения одно за другим, всю Москву окутали рекламой. И к затратам они относятся спокойно, по-философски – банк пришел сюда не на год, не на два и не на десять лет, а навсегда.

Вторая группа конкурентов – крупнейшие российские банки: Сбербанк, Внешторгбанк, Газпромбанк, Росбанк. Мы пристально смотрим и на региональные кредитные учреждения – выделяем наиболее сильных игроков в каждой области. Но стратегию свою с учетом активности местных банков не корректируем. Нас не смущает доля рынка и число клиентов местных банков. Пусть они тревожатся, что мы заходим в регион.

– И да, и нет. ВТБ обладает гораздо большими ресурсами, прежде всего финансовыми, для осуществления своих проектов, нежели Альфа-банк. Это очевидно. Более того, поглотив «Гута-банк», ВТБ серьезно увеличил свою региональную сеть. Мы же никого не поглощаем, строим себя сами. В этом смысле, наверное, позиции ВТБ немного сильнее. Но это не глобальное опережение, и нас оно нисколько не смущает.

– Ответ зависит от ситуации: смотря какие цели вы преследуете. Почти однозначно можно сказать, что купить крупный региональный банк с уже развитой филиальной сетью дороже, нежели создать собственную сеть, но последний вариант потребует больше времени. Покупая банк, вы в один момент получаете сеть, но все ли из этой сети соответствует вашим требованиям, стандартам и будет полезно в будущем? Не придется ли срочно закрыть половину отделений, потому что они окажутся нерентабельными? Вы покупаете все, целиком, оптом. А опт означает, что какая-то часть будет, к сожалению, не востребована.

На самом деле, Альфа-банк не исключает возможности покупки региональных банков. Мы готовы рассматривать предложения, и время от времени они к нам поступают. Но российский банковский рынок очень сильно отличается даже от Восточной Европы. Сегодня там крупным считается банк, имеющий свыше 250 точек продаж и более 3 млн клиентов-физических лиц. У нас, по большому счету, к этой категории можно отнести один только Сбербанк с его 42 тыс. отделений. Все остальное – это маленькие банки. То есть, чтобы построить глобальную сеть по всей стране, придется покупать по местному банку в каждом регионе.

FMCG (Fast Moving Consumer Goods) – товары массового потребления