Александр Еремеев. История бренда Elis: только честная стратегия

Долгое время Александр Еремеев работал наемным специалистом на швейной фабрике «Элис» и часть своей зарплаты тратил на постепенное приобретение акций этого предприятия.

Вера в успех и развитие «Элис» привели его на пост генерального директора компании, а инвестиционная стратегия позволила стать ее основным собственником.

Швейная фабрика на пересечении 20 линии и ул. 1-й Майской имеет почти вековую историю. Не раз была реорганизована, но не прекращала работу ни во время Великой Отечественной, ни при советской власти, ни в годы перестройки. В новейшей истории фабрику возглавил Александр Еремеев, который превратил ее из швейного оптового предприятия в федеральный бренд женской одежды Elis.

Внешняя помощь

После революции 1917 г. бывшие работники частной фабрики «Стелла» взяли свои домашние швейные машинки, пришли в здание фабрики на ул. Майской и организовали артель. Одним из первых крупных заказов стало изготовление шинелей для армии Буденного. За 80 лет к моменту регистрации товарного знака Elis фабрика не раз реорганизовывалась, расширялась, обновляла оборудование.

Александр Еремеев пришел на предприятие в 1993 году в качестве помощника директора по внешнеэкономическим связям и кадрам.

«В то время на фабрике практически не существовало системы сбыта, — вспоминает г-н Еремеев. — Поэтому моей основной задачей было не просто загрузить производство, но и наладить каналы продаж, сохранив при этом рабочую силу».

До перестройки система сбыта представляла собой сеть оптовых баз, на которые предприятия легкой промышленности поставляли готовую продукцию. К моменту прихода на фабрику Александра Еремеева эта база практически не давала контрактов, нужно было строить новую товаропроводящую сеть. Кроме того, у фабрики не было розничных точек продаж. Отдел сбыта состоял из двух человек, которые в основном занимались выпиской накладных.

В первую очередь Александр Еремеев занялся контактами с зарубежными партнерами. На тот момент фабрика работала с немецкой компанией Loden Frey, производила по ее заказу верхнюю одежду. Также был контракт с китайскими партнерами, но эти отношения пришлось завершить.

«Немецкие заказы не давали нам прибыли, но мы получали технологии, — объясняет Александр Еремеев. — В отношениях с китайцами гордиться нам было нечем».

Кроме того, к середине 90-х фабрика прошла техническое перевооружение в рамках федеральной программы для российских предприятий легкой промышленности.

«Нашему правительству, конечно, надо за это памятник поставить, — говорит Александр Еремеев. — Нам удалось внедрить на своем предприятии лучшие немецкие технологии, благодаря чему мы стали выпускать высококачественные изделия и смогли уже конкурировать с европейскими производителями».

Первые в России

За несколько лет Александру Еремееву удалось наладить технологию сбыта. А вот с технологией моделирования проблемы остались. Точнее, ее не было вообще.

«Тогда на рынке и учиться этому было негде, — вспоминает он. — Мы покупали лекала в домах мод — питерском, московском, ростовском — и работали с ними».

Но пришло время создавать свое. Руководство фабрики организовало группу моделирования, процесс взяла под контроль супруга Александра Еремеева Эллада.

«Моей жене надо отдать должное, — говорит г-н Еремеев. — Она всегда брала на себя самые сложные направления. Была директором одного из первых наших брендовых магазинов, развивала розницу, потом взялась за работу с нашими дизайнерами».

Расширение производства упиралось в недостаток средств.

«Оборотные средства создаешь из кредитов, которые тогда брались под 150% годовых, — вспоминает Александр Еремеев. — При этом получаешь прибыль, которая облагается налогом и вся идет на погашение процентов. Производишь продукт, отдаешь его торговцу, он свой товар продал, а то, что не продано, вернул. И что делать с возвратами, непонятно».

К 2000-м начались сложности со сбытом. Универмагов были единицы.

«После перестройки они сразу акционировались, превратились в частные предприятия, взяли ориентир на кэш и… неуплату налогов, — вспоминает Александр Еремеев. — Им нужны были черные схемы, которые хорошо реализовывались в импорте, но мы к этому были не готовы. Ни морально, ни знаний не хватало. Мы просто работали по-честному».

Огромная инфляция съедала всю прибыль, налогообложение «вымывало» весь имеющийся капитал. Работать приходилось с удаленными универмагами:

«Отсылаешь продукт по определенной стоимости с отсрочкой платежа, тебе выплачивают деньги через 2-3 месяца, и из-за инфляции получаешь половину от первоначальных вложений».

"В 90-е наша компания все свободные средства вкладывала в оборудование, а я —

в покупку акций фабрики"

В это тяжелое время фабрику поддержали иностранные партнеры: почти 70% производства было загружено их заказами — преимущественно на верхнюю одежду. Благодаря контрактам с двумя крупными немецкими компаниями фабрика покрывала часть издержек — плату за электроэнергию, телефонную связь.

«Задолженность по зарплате была колоссальной, люди героически сидели без зарплаты по шесть месяцев, — рассказывает Александр Еремеев. — Все ради сохранения фабрики».

Ситуацию спас контракт с Министерством обороны, правда, временно:

«Вообще, госзаказ — это красивая вещь. Первое, что они делают, — тебя авансируют. А потом ты просто выполняешь условия, и тебе закрывают задолженность. Однако фактически мы взяли аванс только один раз. Потом начали работать без аванса, из-за чего образовалась достаточно серьезная задолженность Минобороны, которая никак не погашалась. Мы подали в суд, как оказалось позже, первыми в России. И выиграли его. С Минобороны списали 300 тыс. руб. — на то время это где-то наш полуторамесячный оборот. После этого в их заказах мы участие принимать не могли».

От рынков к брендовым магазинам

Вплоть до середины 2000-х фабрика сокращала производство. Еще в 90-х гг. она занимала все этажи здания, сейчас часть помещений сдана в аренду.

«Первое, что мы сделали, — отрезали от баланса все социальные объекты — базу отдыха, жилье, два детских садика, — перечисляет Александр Еремеев. — Тем самым сократили издержки и смогли удержаться на плаву».

К тому моменту Александр Еремеев уже стал заместителем директора по сбыту, а внешнеэкономическая деятельность фабрики сконцентрировалась на закупках.

В 1998 г. руководству фабрики удалось переломить ситуацию: в качестве канала сбыта был выбран частный предприниматель.

«Нашими партнерами стали те, кто торгует на рынках, — объясняет Александр Еремеев. — Мы обратили внимание, что люди носят турецкие пальто, и захотели одеть их в наши».

Рыночных торговцев приглашали к себе и интересовались, что хотят носить ростовчане. Однако и при такой схеме на складе копилось огромное количество остатков. Так было принято решение открывать собственную розницу. С тех пор и до настоящего момента Elis производит продукцию только под заказ: новая коллекция представляется четыре раза в год, и заказчики выбирают, что они хотели бы для своих мультибрендовых магазинов. Предоплата от 10 до 30% обязательна.

"Им нужны были черные схемы, которые хорошо реализовывались в импорте, но мы к этому были не готовы. Мы работали по-честному"

В России одежда под брендом Elis есть в каждом крупном городе, представлена она либо в собственных магазинах компании, либо в монобрендовых бутиках и торговых центрах. Александр Еремеев признается, что в столицах иметь собственные магазины нерентабельно:

«В столице сейчас работают два наших магазина, один — без заработка, второй убыточен. Новые предложения по открытию собственных торговых точек в столицах мы не рассматриваем».

Бизнесмен уверен, что дело в наценке:

«В столицах популярны импортные бренды, и там престижно покупать дорогие вещи. У нас наценка перспективная и привлекательная, мы не стараемся снять деньги с рынка прямо сейчас. И не стремимся быть люксовым брендом, которые так популярны в столицах. Мы не итальянцы, наша ставка не только на дизайн, но и на соотношение «цена — качество — носкость, тактильные ощущения». Можно было бы войти в люкс-сегмент, но мы не хотим терять или менять свою аудиторию. Мы с ней давно, и она нам доверяет».

Женщина в стиле Elis — это женщина от 25 до 45 лет.

«Причем это не ее календарный возраст, а ее ощущения, — уточняет Александр Еремеев. — Девушка в 18 лет вполне может чувствовать себя как состоявшаяся женщина».

Кроме того, группа компаний «Элис» выпускает две торговые марки — Elis и Lalis, они разведены по размерным признакам: первая — стандартные размеры от 42 до 50, вторая — от 48 до 56 размера.

С 2006 по 2010 гг. официальным лицом бренда Elis была ростовчанка Мария Семкина (актриса, сериал «Папины дочки»).

«Ее образ, имидж был приятен нашей целевой аудитории», — объясняет Александр Еремеев.

Этой осенью предприятие вновь планирует провести широкомасштабную рекламную кампанию в 8 городах России, но на этот раз в качестве лица бренда будет выбрана не селебрити, а модель.

Выход в регионы компания Elis начала около 10 лет назад, когда Александр Еремеев возглавил предприятие. На сегодняшний день он является основным владельцем компании.

«В 90-е годы наше предприятие каждую копейку вкладывало в оборудование, развитие. Мы и сейчас осуществляем техническое перевооружение каждые 8 лет. Так же я — с момента прихода на фабрику постоянно выделял личные средства и приобретал акции предприятия, — рассказывает он. — В определенный момент я стал главой группы компаний Elis, часть из которых принадлежат мне, часть — нескольким собственникам».

Первоначально он открывал торговые представительства в регионах на паях с местными работниками в соотношении 50/50.

«Даем товар, технологии, а человек, зная местный рынок, занимается реализацией продукции, — объясняет он. — Потом оказалось, что наш рынок к партнерскому ведению дел не готов. Каждый рассуждает так: «В банк я один хожу, а деньги пополам». Поэтому с такой системой работы нам пришлось расстаться».

Сейчас ГК Elis принадлежат все торговые представительства, которые есть в регионах, и там работают наемные топ-менеджеры, которые не имеют доли в бизнесе компании. На данный момент у ГК Elis 60 собственных магазинов по России и еще 20 работают по франшизе.

Инвестировать варягам

В прошлом году Александр Еремеев заявлял, что фабрика планирует расширять производство. В качестве новых площадок он называл г. Шахты Ростовской области и г. Вольск Саратовской области. Однако сейчас ГК Elis скорректировала свои планы.

«В Шахтах есть проблема с инфраструктурой — власти региона не идут нам навстречу, — объясняет он. — Кроме того, добавилась еще одна проблема. Осенью прошлого года Таймураз Боллоев («БТК Групп». — Прим. ред.) приобрел в Шахтах хлопчатобумажную фабрику («Дон-текст». — Прим. ред.) и уже производит на ней швейную продукцию. Мы Шахты рассматривали как рынок труда. Сейчас же он нам неинтересен».

Участок в Шахтах ГК Elis планирует выставить на продажу.

Александр Еремеев отмечает, что даже на ростовском производстве им не хватает работников: компания прилагает большие усилия, чтобы удержать существующих — зарплата выше, чем по рынку, есть обучение. Но, по его словам, транспортная проблема в Ростове «отрезала» всех работников из спальных районов. Из-за нее происходит примерно 40% оттока персонала.

«Потому мы пришли в г. Новочеркасск и забрали оттуда почти всех бывших работников фабрики «Фея», — говорит он. — Организовали там производство на 120 рабочих и потом пошли в Белоруссию, в г. Любань, где также открыли небольшую фабрику на 80 сотрудников».

Фабрику в г. Вольске ГК Elis строить будет. Запуск планируется на лето следующего года.

«У властей Саратовской области при обсуждении нашего проекта в Вольске было поистине советское участие, искреннее, — вспоминает Александр Еремеев. — Со мной лично связался их министр финансов и предложил инвестировать в их регион, помог с коммуникациями и инфраструктурой. Мы только в начале пути с этим проектом, могут возникнуть сложности, но пока содействие местных чиновников нам только помогает».